ГОСТ Р 57133—2016
7.14.2.3 Пять путей к катастрофе
Ниже приведены наиболее распространенные причины провала проектов по М3:
- отсутствие ориентации на бизнес — необходимо четко ранжировать сообщества по целям, на
меченным организацией, для получения ресурсов, поддержки и участия:
- сверхформалиэация структуры сообщества — некоторые из самых успешных сообществ стано вятся
успешными именно потому, что организация не вмешивалась в их деятельность. Это дает реаль ное
подтверждение того, насколько необходимодозировать помощь и участие со стороны организации; -
некачественное определение роли сообществ и отсутствие ответственности — это имеет боль
шое значение для сохранения темпов работы сообщества;
- отсутствие формального признания ценности сообщества. Сообщество может ценить своих чле
нов. однако их ценности могут нейтрализоваться, если сообщество не признается и не ценится руково
дителями бизнеса;
- пассивность культуры не только организации, но и самого сообщества. Сообщества должны
быть в собственности их членов, которые такжедолжны принять на себя ответственность за их участие
и вклад.
Менеджмент знаний и создание сообществ по обмену опытом начинают разрушать традицион
ные самодостаточные функциональные подразделения в организациях. Помощь коллег и посещение
сайтов способны стать мощным средством разрушения традиционных барьеров и содействия сотруд
ничеству между организациями.
7.15 Рассказы
Использование рассказов было широко освещено в разделах 5 и 6: эти рассказы должны стать
мощной составной частью процесса обратной связи.
7.16 Выводы
и
заключения
Ниже приведен список вопросов для анализа и последующихдействий:
- установлены ли эффективные процессы использования обратной связи, которые позволяют лю
дям свободно вести диалог и поощряют использование ими множества средств коммуникаций:
- необходима ли разработка компетенций для осуществления необходимой обратной связи, на
пример. позитивного эмоционального восприятия или оказания содействия:
- используются ли процессы анализа прошлых проектов и какую выгоду возможно из них извлечь.
-допускается ли обучение на собственных ошибках, и используются ли конфликты для активации
творчества;
- насколько эффективно любой сотрудникорганизации может управлять ожиданиями, полномочи
ями. методами и. самое главное, доверием:
- приводит ли процесс обучения по принципу двойного цикла к решению проблем?
8 Выводы
8.1 Общие сведения
В настоящем стандарте разделы 2—7 посвящены процессу управления, начиная с изложения
целенаправленных намерений в отношении М3, некоторых основ культуры знаний и реакции на это
отдельных людей (во всем их многообразии). Изменения присущи всем программам по М3, поэтому в
разделе 3 рассмотрен ряд навыков, необходимых для управления этими изменениями и способствую
щих поддержке М3. В разделах 4— 7 рассмотрены различные этапы процесса управления, начиная от
анализа текущего состояния и далее.
Каждый раздел посвящен рассмотрению различных средств, методов и концепций, предназна
ченных для активизации процесса обмена знаниями, использования этого процесса и оценки активов
знаний, для чего привлекается итерационный процесс типа «двойной цикл обучения». Эти итерации
становятся все более актуальными в связи с тем. что каждое мероприятие в организации (или влияние на
нее извне) приводит к изменениям, в том числе в восприятии сотрудниками своей организации.
Все это влияет на стратегии, необходимые компетенции, сознание и оценку рисков в М3.
В предыдущих разделах была раскрыта важность соответствия программ культуре и субкультурам
в организации. Все чаще работа всех ее сотрудников сводится к содействию создания среды, в кото
рой активы знаний отдельных сотрудников эффективно используются посредством их идентификации.
71