ГОСТ Р 57133—2016
Время
Усилия
Мышление
Подверженность риску
Изменения
Меньший
риск
Меньший стресс
Одобрение колпег
Чувство общности
Одобрение руководства
Формальное приэ-ание
Возможность быть услышанным
Возможность получения положительных
сдвигов
Рисунок 29 — Персональный баланс
Таким образом, можнодумать о личной ценности, как о некотором балансе. С одной стороны, этот
баланс может быть связан с личными качествами, которые будут состоять из времени, усилий, влияния,
изменений, отрицательного отношения коллег и руководства. С другой стороны, он может быть связан с
такими факторами поощрения, как высокая денежная оплата, уменьшение степени риска и стресса,
положительное отношение коллег и руководства, чувство общности и совершения надлежащих поступ
ков. официальное признание, шанс быть услышанным и достижение положительных сдвигов.
Корпоративная культура, личные и организационные стимулы, могут способствовать смещению
этого баланса и изменить поведение отдельного сотрудника организации.
7.12 Стимулы к обмену знаниями
В организации основным препятствием к поиску знаний может стать синдром «изобретено не
здесь», при котором организация или ее члены будут принижать ценность внешних знаний в угоду соб
ственным знаниям на том основании, что они испытывают к последним больше доверия. Для противо
действия этой тенденции был введен новый лозунг «Нет единого источника решения», означающий, что
организация впредь не будет принимать какие-либо решения (разработанные или запланированные),
если они поступают из какого-либо единственного источника. Каждую идею необходимо реализовывать с
использованием различных источников (находящихся в организации или вне ее).
Ниже перечислены внутренние стимулы к обмену знаниями:
- взаимность. Сотрудники организации, скорее всего, будут обмениваться знаниями с другими со
трудниками лишь тогда, когда они смогут ожидать ответного получения знаний когда-нибудь в будущем;
- гордость и признание. Сотрудники организации, скорее всего, будут обмениваться знаниями с
другими сотрудниками только тогда, когда они станут гордиться тем. чего они добились;
-дружба и верность. Сотрудники организации, скорее всего, будут обмениваться знаниями с дру
гими сотрудниками только тогда, когда они выстроили свои взаимоотношения в обществе и чувствуют,
что их знания будут использоваться теми, кого они знают, уважают и любят;
- альтруизм. Некоторые сотрудники просто и естественно желают быть более полезными и более
охотноделятся своими знаниями, чем другие. Рекомендуется работать с этими сотрудниками на ранних
стадиях реализации проекта.
Ниже перечислены некоторые из внешних стимулов к обмену знаниями:
- управление ожиданиями может устанавливать ожидания того, что сотрудники будут собирать и
обмениваться знаниями после завершения значительного объема работ.
- управление поощрением может усиливать ожидания сотрудников организации путем поощре
ния. признания заслуг и вознаграждения за использование моделей поведения, использующих знания;
- признание. Качественные модели поведения при сборе и обмене знаниями могут поощряться
посредством наград, упоминаний руководством или с помощью статей во внутренних изданиях;
- поощрение. Качественные модели поведения при сборе и обмене знаниями между сотрудника
ми могут вознаграждаться с помощью финансовых или других материальных средств;
-обязанность. Руководство организации может сделать обмен знаниями между сотрудниками
обязательным. Например, многие организации в настоящее время закладывают процесс анализа про
шлых проектов в качестве обязательного в управлении текущими проектами.
69