ГОСТ Р 57133—2016
Пример — Гповальная автомобильная компания допускала или даже активно поощ ряла взаимо
связи своих сот рудников для развит ия лидерства, основанного на страхе и на необходимости конку
рироват ь друг с другом, сохраняя культ уру принуждения.
Вскоре руководст во компании осознало, что эта культура ослабляет компанию, но уже суще
ствовал уст ановленный стиль управления. Однако руководство компании и ее дилеры бы ли реши
тельно настроены на реализацию серии проектов. Они изменили способ принятия решений, сделали его
справедливым как для производителей, так и для дилеров. Админист рат ивные органы производи телей
и дилеров, участ вующ ие в вы ездных презентациях для продвижения продукции, демонстриро вали свою
гот овность к работе, основанной на доверии и взаимовыручке. Топ-менеджмент компании дал понять,
что требуется всесторонняя помощ ь для изменения сущ ествующей административно управленческой
культуры, которую он разработал и хорош о понимает.
Стиль управления бы л изменен согласно новому плану: культура взаимоотношений типа япро
изводитель — дилер» изменилась с индивидуалистической культ уры принуждения на корпорат ивную
культуру, основанную на доверии и обмене знаниями между партнерами.
В подобном случае, прежде чем приступать к поддержке процессов и технологий М3 его стратегия
должна быть сосредоточена на проектах внесения изменений в культуру (см. рисунок 15).
Культура, основанная
на страхе
Культура, основанная
на доверии
Принуждение
Кооперация
Конфликт
Сотрудничество
Отдельные программы
Истинное партнерство
Рисунок 15 — Переход от культуры, основанной на страхе, к культуре.основанной на доверии
3.9 Навыки, необходимые для управления изменениями
Можно выделить несколько этапов, связанных с обучением в организации, которые необходимы
для проведения успешных изменений (см. таблицу 4).
Т а б л и ц а 4 — Десять проблем на пути изменений
Проблема и ее решение
Классификация проблем
1 Отсутствие времени
Эта проблема связана с контролем собственного време ни
сотрудников, которая представляет собой возможность
переосмысления подхода к организации рабочих мест для
обеспечения гибкости и времени для размышлений и ин
новаций
2 Отсутствие помощи
Некоторые менеджеры считают, что просьба о помощи яв
ляется признаком некомпетентности; другие не понимают,
что они нуждаются в консультации и поддержке. Решение
этой проблемы означает создание возможностей для поис ка
нужной помощи и оказания помощи друт другу для раз вития
успешных инноваций
Проблемы инициализации
Часто этих проблем бывает достаточно для воз
никновения препятствий росту, даже до его начала.
Они могут последовательно возникать в организа
циях на ранних стадиях значительных изменений.
Возможности для борьбы с этими препятствиями
необходимо разрабатывать под большим давлени
ем; однако для эффективного решения этих про
блем организации должны заранее прорабатывать
все возможности, чтобы не столкнуться с этими
проблемами в будущем
3 Недопонимание происходящего
Ясно, что главным приоритетом для пилот-групп является
получение убедительных аргументов в пользу обучения и
изменений. Если люди недостаточно заинтересованы в ре
ализации целей проекта, то развивается «разрыв стремле
ний», и люди не будут принимать добросовестного участия в
этом проекте. Формирование отношения к делу зависит от
объективного признания причин изменений и заинтере
сованности людей
16