ГОСТ Р 57133—2016
Т а б л и ц а 11 — Сдвиги в сознании, необходимые для преодоления культурных барьеров
Основные барьеры
Сдвиги в сознании
Знания — это достояние каждого сотрудника
Обмен знаниями должен стать достоянием каждого сотрудника
Создание производственной «империи»
Культура создает новые взаимоотношения
Склонность к индивидуальным работам
Потребность в совместной (коллективной) работе
Внутренняя конкуренция
Стимулирование внутреннего сотрудничества
Принцип «Изобретено не здесь»
Осознание того, что было «изобретено здесь», не всегда хорошо
Совершение ошибок — это плохо
Осознание того, что обучение на ошибках бывает эффективным
Ожидание оплаты за обмен знаниями
Обмен знаниями стал естественной моделью поведения
Отсутствие времени на обмен знаниями
Обмен знаниями стал частью работы
Пример — Компания ВР использовала сокращение OPEN для описания культуры, которая направ
лена на ее реализацию, где «Ом означает от крытость между сотрудниками, «Р» — результаты дея
тельности, «Е» — делегирование полномочий, a «N» — работу в сетях. Существенно, что наиболее
привы чны е и нормально от носящ иеся к этим четырем факторам культ уры будут легче приспоса
бливаться к М3. Если же показатели организации по этим факторам ниже, то адаптация пройдет
труднее. Возможно, перед тем, как прист упит ь к М 3 следует рассмотреть вопрос о том, почему эти
факторы не имеют должного влияния.
Формирование сетей для обмена знаниями связано.
- с реализацией общей цели:
- привлечением нужных сотрудников;
- установлением связей между сотрудниками (наиболее приемлемыми способами);
- матрицей лидерства.
5.4.2 Управление и контроль организационной культуры
Одной из самых сложныхдля культуры воздействий является управление культурой и ее контроль,
так как сотрудники организации привыкли к передаче инструхций/поручений по принципу «сверху вниз».
Эта культура должна реагировать на сотрудников в сообществах, принимающих участие в проектах и
расширяющих права и возможности влияния на все происходящее. С другой стороны, будет проще в
аналогичной культуре потребовать использования М3 для таких процессов, как анализ результатов вы
полненных действий, отзывов о действиях, ретроспективный анализ и помощь коллег-слециалистов.
5.4.3 Внутренняя конкуренция
Другой культурой, неблагоприятной для М3, является культура внутренней конкуренции {часто
встречающаяся в коммерческих отделах или в организациях, ориентированных на продажи). В тех слу
чаях. когда сотрудники борются за добавочное вознаграждение, или когда бизнес-подразделения кон
курируют за финансы или за отдельных сотрудников, у организации гораздо меньше стимулов к обмену
знаниями или к многократному использованию знаний других. Никто не захочет делиться знаниями со
своими конкурентами. Нужно найти способ уменьшения внутреннего соперничества и внутренней кон
куренции. а также способ расширения внутреннего сотрудничества и внешней конкуренции. Этого мож но
добиться путем разработки системы поощрений, в соответствии с которой сотрудники поощряются за
работу в сетях или в группе коллег-специалистов. как и за собственную, индивидуальную работу.
5.4.4 Необходимость выбора (дилемма)
Каждая страна, организация и отдельный человек сталкиваются с определенными общими про
блемами или необходимостью определенного выбора. Культура при этом проявляется в том. как люди
подходят к этому выбору. Межкультурные компетенции могут достигаться путем признания культурных
различий, их уважения, и в конечном итоге — их сближения. При работе с различными культурами важ но
иметь в виду следующее:
- ценности, которые действуют при их совместном использовании, делают организацию более
сильной;
- неразрешенные конфликты, как правило, приводят к снижению индивидуальных и групповых
возможностей;
- согласование ценностей приводит к повышению качества продукции и услуг;
- согласование различий в системах ценностей всегда будет иметь место;
- путем повышения культурной компетенции при разрешении затруднительных положений, кон
фликтующие между собой ценности могут быть преобразованы в дополнительные ценности.
32