ГОСТ Р 57133—2016
Рисунок 24 — Единичный и двойной циклы обучения
5.7 Структура организации
Должны ли существовать отдельные или коллективные роли, например:
-должен ли главный сотрудник в области знаний (chief knowledge officer, CKO) выполнять отдель
ную роль или же сочетать выполнение нескольких ролей? Опасность выделения ему определенной
роли состоит в том, что М3 становится областью его ответственности, и это препятствует признанию
роли каждого сотрудника организации в М3, однако предоставляет главному сотруднику в области зна
ний особые ресурсы и полномочия;
-должны ли роли связываться с определенными проектами или быть ограниченными (неограни
ченными) по времени:
-должны ли специальные знания привлекаться из сторонних организаций на эпизодической или
долгосрочной основе? Будет ли это привлечение ускорять выполнение программы по М3, и будет ли в
организации достаточно компетенций для того, чтобы эти знания были своевременно использованы:
- будут ли эти роли обеспечивать достаточные возможности и полномочия?;
- кто будет лидером программы по М3? Будет ли он выбран на уровне правления и будет ли ему
оказываться поддержка при распределении ресурсов? Если нет. то, что нужно сделать, чтобы обеспе
чить лидеру личную заинтересованность;
- насколько хорошо были определены соответствующие знания и компетенции?
В 4.5 рассмотрен ряд идей относительно выбора эффективной структуры коллектива.
5.8 Применяемые методы
5.8.1 Общие сведения
Внутренняя и внешняя политика оказывают существенное влияние на культуру организации.
5.8.2 Внутренние продажи в МСП и крупных организациях государственного сектора
Установите контакты с некоторыми сотрудниками, выделенными по результатам выполненных
ими работ (см. 4.8). которым было предложено рассказать об их работах, накопленном опыте, успехах,
проблемах и своих разочарованиях относительно качества того, что было сделано ими. Эти контакты
помогут воссоздать картину текущего состояния культуры в организации и использовать ее для фор
мирования предполагаемой программы по М3. Кроме того, они позволят сформулировать некоторые
идеи по применению наиболее эффективных политических и культурных средств: быстрых успехов,
пилот-проектов и т. д.
Отличным политическим или культурным стимулом (побудительным мотивом) в организациях яв
ляется общность поведения (стадное чувство). Несмотря на очевидные инновационные преимущества и
преимущества первопроходца, большинство организаций, естественно, чувствуют себя более без
опасными и надежными, если они находятся в одной среде со своими единомышленниками. Было бы
даже лучше, если бы они смогли признать, что большинство их коллег уже по максимуму используют М3
и стали видеть преимущества от его внедрения.
Одной из плодотворных идей может стать выделение части времени на определение коллег в ор
ганизации. клиентов и конкурентов. Если определить способы, с помощью которых они уже используют
М3, то ту же модель успеха можно применить и в своей организации (с использованием соответствую
щего масштабирования).
Пример — Компания X ввела систему обмена знаниями, и, по оценкам, это привело к 40 %-ному
сокращ ению ненужных звонков в их колл-центр, который ежедневно получал до 200 вызовов. Если бы
наша организация получила бы такие же результаты, как компания X. то мы могли бы избежать более 29
000 ненужных звонков ежегодно.
36