ГОСТ Р 57133—2016
7.13 Процессы менеджмента знаний как фактор изменений
Менеджмент знаний эффективней всего действует в сочетании с поддерживающей культурой,
однако и сам по себе М3 является фактором изменения культуры.
Пример — Сила вежливого запроса
Ряд процессов компании Retrospects бы л осуществлен на морской газодобывающ ей платформе,
на которой недавно бы ли изменены функции оператора. В ходе передачи вахты имелись некоторые
вещи, которые бы ли объектом неверного толкования, и в самом деле неправильно толковались бри
гадой рабочих и оставались весьма болезненным вопросом. После проведения интервью несколько ра
бочих пришли, поблагодарили и сказали, что они бы ли рады, что компания признала, что она могла бы
все сделать лучше, и была готова выслуш ат ь бригаду для поиска путей устранения этой проблемы.
Кроме того, после выполнения AAR-процесса (after action review) после совещ ания на Дальнем Вос
токе. его координатор-организатор смог выяснить, что местные сот рудники не смогли выполнять
решений этого совещ ания из-за использования жаргона эмигрантов, и из-за того, что они сидели на
совещании, ничего не говоря, т. е. бы ли неактивными. Офис бы л в сост оянии изменить свой подход, чт
обы предусмотреть акт ивную работу мест ных сотрудников.
В обоих случаях степень открытости культуры повысилась.
Процессы М3 позволяют прививать культуру анализа, реорганизаций и расширения прав и воз
можностей, которые могут иметь значительные культурные последствия.
7.14 Где и что проходит не так
7.14.1 Общие сведения
Некоторые люди подключаются к работам только тогда, когда что-то идет не так. тогда какдругие
люди работают на постоянной основе. Повествовательные модели позволяют выявлять существенные
проблемы в компании. Люди также могут предполагать, что социальные трудности препятствуют эф
фективному использованию знаний людей.
Разговор в группе о требованиях и о необходимости в них может помочь выработке общего вос
приятия реалий, а затем проинформировать о них всех тех, кто принимает решения.
Некоторые аспекты организации, которые способствуют приобретению и использованию знаний,
таковы:
- использование неудачи как возможности обучения.
- повышение готовности учиться у других;
- создание привычки к обмену нововведениями за пределами существующих работ;
- постоянный поиск способов совершенствования;
- снижение тенденций к дублированию того, что было сделано другими;
- соответствующее признание поведения, которое способствует обмену знаниями;
- выделение людям определенного времени, которое не будет точно контролироваться и изме
ряться для того, чтобы люди могли творчески мыслить:
- открытие доступа к информации для всех тех. кто ее может использовать с пользой;
- поддержание высокоактивного подхода, который считает любые изменения нормальными.
7.14.2 Сообщества
7.14.2.1 Общие сведения
Сотрудники должны быть убеждены в успешности и выгодах проектов по М3 с точки зрения под
держания культуры обмена знаниями.
Установление «физических» и виртуальных областей сотрудничества для обсуждения, предна
значенных для высказывания сотрудниками организации своих мнений, замечаний, идей и познаний —
еще один источник получения выводов о качестве выполнения проекта по М3. Все что. получается,
должно рассматриваться коллективом по М3 для того, чтобы сотрудники почувствовали себя его ча
стью и вносили свой вклад в проект по М3.
7.14.2.2 Ошибки
Многие организации делали попытки по поддержанию трансграничных работ, однако вскоре вер
нулись к своему основному направлению — поддержке самодостаточных функциональных подразде
лений в организации. Это довольно распространено, поскольку их системы и процессы, например свя
занные с бюджетом и показателями эффективности, ориентированы на структурные подразделения
организации, а не на сообщества, причем поддержка последних кажется трудной. Это не является по
водом для отказа от систем и процессов, поскольку они со временем изменятся истанут более гибкими.
Тем не менее, одновременно необходимо отслеживать ряд самых распространенных ошибок.
70