ГОСТ Р 57133—2016
5.8.3 Управление ожиданиями и полномочиями
Ожидания возникают, исходя из оценок не только формальных (и аннулированных) решений, но
и. что более важно, исходя из мимики, жестов, речи, чувств и других эмоциональных проявлений. По
ступающая сенсорная информация в сочетании с накопленным опытом затем настраивается с учетом
оценки времени, риска и предполагаемой выгоды. Это, в свою очередь, приводит к решениям о том,
как действовать и как преодолевать последствия этих действий. Сигналы, посылаемые ключевыми
сотруд никами и подразумевающие ожидания или полномочия, могут способствовать выполнению
проекта или, наоборот, препятствовать этому.
5.8.4 Роли «инсайдеров» и «аутсайдеров»
На протяжении всей истории человечества всегда отмечались напряженность отношений между
«инсайдерами» (лицами, обладающими конфиденциальной информацией или знаниями) и «аутсай
дерами» (лицами, не принадлежащими к определенному кругу). К инсайдерам в данном случае можно
отнести тех, кто постоянно работает в организации или кто имеет доступ к специализированным ло
кальным знаниям, а к аутсайдерам — тех. кто находится вне организации, имеет доступ к знаниям и
интересам множества различных людей и способен сравнивать их.
Если вы желаете приступить к изменению взаимоотношений между вашей организацией («инсай
дерами») и ее партнерами (главным образом - «аутсайдерами»), то исследуйте расхождения между
ними, в частности, связанные с ролью, которую они должны играть друг для друга при создании и рас
пространении знаний, а также различные типы историй, которыми они обладают.
Различия между «инсайдерами» и «аутсайдерами» обобщены в следующем подразделе, в кото
ром необходимо обратить пристальное внимание на максимизацию положительных сторон и сведению
к минимуму отрицательных сторон этих отношений.
Ниже приведены преимущества привлечения «аутсайдеров» по следующим причинам:
- «аутсайдеры» (часто — консультанты) находятся вне организации, имеют доступ к знаниям и
интересам различных людей:
- «аутсайдеры» не знакомы друг с другом, и это может привести к изменению темпов и вызвать либо
замедление, либо ускорение работ.
Поскольку «аутсайдеры» ничего не принимают на веру, это позволяет им выявлять или выслуши
вать то, что в противном случае могло бы оставаться скрытым. Находясь вне внутриорганизационной
политики (в сочетании с неопределенностью своего положения), «аутсайдеры» часто говорят больше,
чем «инсайдеры» из-за того, что они не делают никаких предположений, основанных на
предыдущем опыте, характере, оценках и т. п.
Небольшие мероприятия, включая использование специалистов, являются менее рискованными,
с меньшим привлечением к экспериментам сотрудников и испытаний, например, в виде пилот-про
грамм. Выполнение небольших тестовых заданий или пилот-проектов — это надежный способ узнать
реакцию организации на них. Используя уроки, извлеченные из пилот-проектов, можно создавать про
граммы для всей организации,
5.9 «Медленное» управление
События из далекого прошлого могут оказывать существенное влияние на будущее как в кратко
срочной, так и в долгосрочной перспективе. Равным образом, ныне принятые решения могут иметь
далеко идущие последствия для дальнейшего развития. Не может существовать установленных руко
водств или стандартов, поскольку любые комбинации событий всегда уникальны и непредсказуемы.
Непосредственные исполнители согласуют работы между сотрудниками в интересах всего предпри
ятия. однако ни один из них не может составить полную картину всех операций и их рисков. Существует все
возрастающая необходимость в демонстрации прозрачности и четкости аудита, доказывающего
правомерность всех действий в рамках существующей нормативно-правовой базы.
Знания должны быть долговечными и доступными на всем временном горизонте. Нынешние
решения и меры необходимо принимать, исходя из представлений о прошлом и будущем. Суждения
необходимы, поскольку культура должна способствовать принятию индивидуальных решений на ин
дивидуальной основе. Кодифицированные и некодифицироваииые знания нуждаются в постоянной
балансировке. Коллективные неявные знания возникают в атмосфере доверия, дружественных отно
шений и совместной работы, где явные знания во избежание недоразумений можно было бы получать
систематически. Корпоративная память и суждения в организации зависят от высокопрофессиональ
ных операторов и должны поддерживаться централизованной информацией, знаниями и интеллектом.
37