ГОСТ Р 57127—2016
в компании неотъемлемой частью процессов и систем. При этом желаемыерезультаты были получены
как за счет создания среды для обдумывания идей и обучения, так и последующего обмена знаниями.
5 Нефтепоисковая компания провела анализ роли знаний в своей деятельности и определила не
сколько областей, где были очень важны ноу-хау, одно из которых связано с исследованием бурения
скважин. Усилия компании по увеличению длины пробуренных за день скважин могут быть представле
ны в форме проекта по разработке процесса, однако путем внесения в них принципов М3, были рассмо
трены не только способы разработки процессов бурения, но и получены четкие гарантии того, что
инновации будут совместно использоваться в сообществе инженеров-буровиков.
6 Фирма, оказывающая специализированные услуги, установила глобальную внутреннюю систе
му поощрений за инновации, которая стимулировала ее сотрудников и коллективы вносить прибыль
ные идеи. Год спустя некоторые из удачных идей превращались в прибыльную новую продукцию, а про
цесс формирования идей с помощью специализированного инновационного канала к1-Site» в глобальной
внутрикорпоративной сети стал ежедневным.
5.2Менеджмент знаний и непрерывное обучение персонала
5.2.1 Общие сведения
Основная цель любых работ по М3 — эффективное применение результатов обучения, полученно
го в организации, для обслуживания клиентов и сведения к минимуму повторного обучения тех сотрудни
ков организации, которые уже прошли обучение в другом месте. Другими словами, организации должны
стремиться к обучению своего персонала по принципу «учиться один раз. использовать знания везде».
5.2.2 Как менеджмент знаний может способствовать обучению сотрудников
Одна из областей, в которой М3 в организациях может стать весьма эффективным — это карди
нальное изменение классического подхода к аудиторному обучению. Средства М3 способны не только
обеспечить своевременное обучение, но и способствовать сотрудникам организации перейти от моде
ли подготовки (формирования профессиональных навыков) к модели обучения (получения знаний). По
следний подход более эффективен, поскольку сотрудники организации будут способны сразу же опре
делить сопутствующие полученным знаниям факторы и определить их актуальность и необходимость.
Существует большое число разнообразных средств М3, большинство из которых могут быть
адаптированы к требованиям отдельных сотрудников и коллективов в организации. Примерами могут
служить следующие:
- базы знаний передового опыта. Они могут быть связаны с конкретными этапами выполнения ра
бот. а навигация по этим базам может осуществляться с использованием таксономии для бизнес-про
цессов (см. 4.5.3);
- компьютерные средства обучения, так называемые средства дистанционного обучения. Типич
ным примером может служить предоставление обучения техническим навыкам по внутрикорпоратив
ной сети, что позволяет каждому сотруднику организации проходить обучение в удобное для него вре
мя и в приемлемом для него темпе;
- электронные доски объявлений / базы данных дискуссий позволяют сотрудникам организации
запрашивать помощь коллег-специалистов в получении информации:
- корпоративные сетевые средства на основе экспертных знаний. Путем идентификации области
(областей) процесса, в которой сотрудники организации наиболее заинтересованы, они могут опера
тивно связываться с соответствующими экспертами и синхронно (в реальном времени) создавать кор
поративную среду общения, в которой эксперты могут давать консультации и обеспечивать поддержку.
5.2.3 Краткие выводы
Менеджмент знаний помогает организациям в переходе от модели подготовки (формирования
профессиональных навыков), в которой что-либо делаетсядля сотрудников организации, к модели обуче
ния (получения знаний), в которой что-либо делается самими сотрудниками; в переходе от обучения по
принципу «на всякий случай» к обучению по принципу «в нужное время».
Эффективное использование М3 предполагает изменения в культуре и стиле управления органи
заций, что будет высвобождать творческие возможности их сотрудников.
Примеры
1 Обучение культуре сотрудничества (обмена знаниями) настолько глубоко укоренилось в хими
ческой компании что, как говорят сотрудники компании, если Вы ставите вопрос перед одним из них, то
получаете выгоду от знаний всех 1200 сотрудников, в том числе и президента компании.
2 Страховая компания преобразовала стратегию ведения своего бизнеса, перейдя от модели
сделки к ориентированной на клиента сетевой модели, которая потребовалась для преобразования
персонала компании в приверженцев совместного и индивидуального обучения. Учебная деятельность
51