ГОСТ Р 57127—2016
существующими общепринятыми и определенным образом мотивированными принципами деятельности
организации, критериями эффективности и производственными процессами. По этой причине стимулы к
М3 нельзя просто вводить, с надеждой на то. что культура сотрудничества (обмена знаниями) изменится сама
собой. Организациям следует проанализировать существующие модели поведения своих сотрудни ков (см.
4.2). определить мотивы подобного поведения, наметить новые цели и только после этого скор ректировать
свои программы стимулирования;
2 Уточнять стимулы (при необходимости). Ожидания, связанные с обменом знаниями, должны со
ответствовать уровню обязанностей сотрудников организации. Например, коллективы могут состоять из
стажеров, менеджеров среднего звена и ведущих экспертов, поэтому ожидания, связанные с М3, должны
различаться. Стимулами для стажеров может быть поощрение объемов вносимых ими знаний, с мини
мальными требованиями к качеству, а вклад экспертов в знания должен соответствовать уровню и объему
полученных ими знаний в конкретной предметной области;
3 Соблюдать права на поощрения. Как только начнет проявляться положительная ответная реакция
на реинжиниринг бизнес-процессов, знания, накопленные постоянными сотрудниками организации, могут
приобретать особую ценность, поэтому при стимулировании М3 необходимо оценивать и поощрять участие
постоянных сотрудников в подходах, которые признают ценность накопления высококачественного контента;
4 Поощрять инновационные работы. Инновацией может быть и конкретная бизнес-цель (см. 5.1.2).
Инновации, как правило, продвигают сотрудники, которые предоставляют контент и ведут его поиск как в
рамках организации, так и вне ее. По этой причине стимулы необходимо увязывать с бизнес-целями орга
низации.
Какой бы способ поощрения своихсотрудников организация не выбрала, следует строгоследовать прин
ципу поощрения на коллективной основе, с целью стимулирования обмена знаниями и креативными идеями.
4.3.3.2 Дополнительные факторы мотивации к менеджменту знаний
Организациям следует принимать во внимание оценки моделей поведения при М3, а также рассма
тривать нефинансовые стимулы для активизации потока знаний. Нефинансовыми стимулами при этом мо гут
стать;
- признание вклада знаний конкретных сотрудников организации и предоставление им права участия
в приоритетных проектах;
- предоставление сотрудникам организации привлекательных возможностей для обучения (повыше
ния квалификации);
- премирование участников еженедельных / ежемесячных / ежегодных конкурсов;
- предоставление сотрудникам организации более широких возможностей для личного общения между
собой (как показали исследования, интенсивность обмена знаниями между учеными и между инженерами
прямо пропорциональна уровню их личных контактов, поэтому необходимо прикладывать усилия к формиро
ванию различных СоР-сообществ с целью налаживания свяэей/знакомств и установления взаимоотношений);
- признание руководством организации заслуг конкретного сотрудника и выражение благодарнос
ти ему за проделанную работу.
4.3.4 Краткие выводы
Оценка показателя ROI является крайне сложной, но зачастую — и самой важной частью программы
по М3.
Саму по себе эффективность М3 невозможно оценивать только по «отдаче», получаемой от знаний.
Поощрения при М3 могут быть как финансовыми (например, путем повышения зарплаты и предоставле
ния бонусов), так и нефинансовыми (например, признанием заслуг сотрудника организации ее руководством
и коллегами).
Примеры
1В области измерений:
- консалтинговая компания определила базовую точку для расчета показателя ROI(для контрольной
группы сотрудников), комплексной оценки влияния М3 и определения различий в показателях рабо
ты этой группы (например, путем мониторинга работы группы продавцов, которые получили до
ступ к порталу, специально предназначенному для удовлетворения их потребностей), а также для
анализа некоторых отчетных данных с точки зрения эффективности;
- компания, предоставляющая финансовыеуслуги провела оценкурабочих процессов с использовани
ем нефинансовых показателей, например степени удовлетворения потребностей клиентов:
- компания, разрабатывающая программное обеспечение, является первопроходцем в объединении
нефинансовых показателей со стратегией компании и предоставлении в ежегодном отчете под
робных сведений о своих нематериальных активах;
- оператор связи ежегодно публикует отчет о кадровых ресурсах, а также отчет о прибылях
и убытках, баланс активов/пассивов, анализируя затраты и инвестиции в кадровые ресурсы;
32