ГОСТ Р 57127—2016
5 Предполагаемые выгоды от инвестиций в менеджмент знаний
5.1 Менеджмент знаний и устойчивая инновационная деятельность в ведущих организациях
5.1.1 Общие сведения
Ускорение процесса изменений, сокращение времени выхода на рынок и сокращение жизненного
цикла продукции — вот ключевые проблемы, с которыми сегодня сталкиваются почти все организации.
Чтобы опережать спрос клиентов и конкурентов, компании должны модифицировать свои финансовые и
бизнес-модели, структуры, процессы и функциональные возможности, делая их более гибкими, креа
тивными. инновационными и информированными о потребностях своих клиентов. Ключевым вопросом
для многих организаций становятся вопросы о том. как максимально эффективно использовать нако
пленные людьми знания и как создать среду, стимулирующую инновации.
В конечном итоге, инновации на основе знаний могут давать единственную надежду на получе
ние устойчивых конкурентных преимуществ. Существует множество свидетельств того, что наиболее
успешные предприятия обладают уникальными специфическими знаниями, затрудняющими конкурен
там соперничество. Тем не менее, способный к инновациям сотрудник организации, сформулировав
ший свою оригинальную идею, часто не обладает ни концепцией ее реализации, ни чутьем для опре
деления коммерческой ценности своей идеи. Именно по этой причине долго и успешно
работающие компании строят свою деятельность на основе культуры обмена знаниями, с помощью
которой изобре татели. инвесторы и коммерческие менеджеры могут работать совместно.
Непрерывные и оперативно реализуемые инновации могут стать такой же важной основой конку
ренции. как и качество, надежность или стоимость. Знания являются ключом к подобным инновациям.
Основным, создающим ценности активом для организаций в будущем, действительно, может стать то.
насколько они эффективно используют свои знания для привлечения новых клиентов, а также наличие
электронных каналов и сообществ. Недавнее исследование показало, что эффективное управление
идеями (idea management) должно стать важным элементом успеха. Другими словами. М3 должен вы
ступать не только в качестве катализатора инноваций и творчества, но также давать возможность по
лучения. распределения и оптимального использования инновационных идей, которые в свою очередь
также будут приводить к появлению и других новых идей.
5.1.2 Повышение темпов инноваций и сокращение затрат на них с помощью менеджмента
знаний
Если М3 действительно способен оказывать помощь слабым организациям в их преобразовании
в организации, которые могут эффективно и своевременно обмениваться знаниями, то путем этого
обмена сотрудники будут иметь больше времени для других увлечений и реализации идей. Такая
дале кая. но вполне вероятная в будущем ситуация, в которой сотрудники организации будут
поощряться не за время, которое они просиживают в офисе, и не за количество выпущенных отчетов, а
за способности создавать что-либо, полностью выходящее за пределы традиционного мышления.
Иными словами де ятельность сотрудников будет оцениваться по конечным результатам, а не по
исходным данным.
Многие организации уже пытаются формализовать процесс формирования идей, который дол
жен включать в себя предоставление сотрудникам широкого доступа к текущей информации о продук
ции (к ее описанию, техническим характеристикам, методам применения, примерам ее использования у
клиентов и т. п.), к идеям и инновациям других сотрудников, а также независимости в официальном
оформлении своих собственных идей, оповещении общественности и поддержки. Формализация также
будет зависеть от модернизации систем компенсации (мотивации), предназначенных для поощрения
вклада сотрудников в практически реализуемые идеи и указания целей для получения инновационных
результатов. Наконец, формализация инноваций также должна включать в себя выделение сотрудни
кам времени для участия в инновационной деятельности.
5.1.3 Обмен неявными знаниями как ключевой фактор инноваций
Раньше в поисках повышенной производительности энтузиасты М3 часто сосредотачивались на
явных знаниях, на получении и систематизации наиболее важной информации и документов в общедо
ступном хранилище и на предоставлении пользователям доступа к ним. Тем не менее, группы сотруд
ников. которые совместно пользуются одной и той же информацией и одинаково мыслят, скорее всего,
будут достаточно эффективными в работе, но. вероятно, их идеи не будут слишком инновационными с
точки зрения формирования новых знаний. Наиболее успешными менеджерами часто бывают те. кто
создает в своих рабочих группах возможности для так называемых творческих трений между сотрудника
ми, а затем управляют возникающими конфликтами для создания максимально творческой атмосферы.
49