ГОСТ Р 57127—2016
Смешение знаний, информации и данных
Многие руководители высшего звена, незнакомые с тонкостями определений этих терминов,
обычно объединяют эти категории (определения каждого из этих терминов см. в разделе 2). что оши
бочно позволяет некоторым организациям рассматривать планирование своих ресурсов или проекты по
созданию хранилищ данных в качестве программ по М3. Таким образом, менеджеры утрачивают
реальное понимание, в чем заключаются основные работы в рамках программ по М3 и не учитывают
знания своих сотрудников.
Синдром типа «изобретено не здесь»
Люди часто склонны получать большее удовлетворение от собственных изобретений, а не от
копирования или доработки чужих идей, даже если будет известно, что при этом они бы смогли сэко
номить время и ресурсы. Наличие в организации самодостаточных функциональных подразделений
часто создает барьер для обмена знаниями, поскольку каждое из этих подразделений создает свои
собственные средства.
Громоздкие и не поддающиеся масштабированию системы менеджмента знаний
Внедрение новых технологий в рамках МЗ-решений. которые будут отлично работать в течение
первых нескольких лет является достаточно простой задачей, однако с течением времени и по мере
накопления информации в них все чаще будут проявляться недостатки. Каталоги с контентом или ката
логи во внутрикорпоративной сети становятся слишком загруженными информацией, что будет ослож
нять навигацию и возможность простого полнотекстового поиска. Идеальная СМ3 будет давать только
один правильный ответ — один документ, который будет содержать всю информацию, необходимую
для решения проблемы. Когда накапливается слишком много информации, менеджеры знаний должны
иметь возможность оптимизировать данные и сделать систему снова удобной для пользователей с
целью получения ими доступа к необходимой и актуальной информации (см. 4.5).
Некачественное планирование и неразумные амбиции
Многиеорганизации сосредотачивают свое внимание на пилотном проекте М3 (см.4.1 и 4.7) и забы
вают о его широком внедрении. Со временем основные менеджеры могут переходить на другую работу,
рынок меняться, а внимание концентрироваться на других вопросах, и тогда ресурсы иссякают.
Синдром типа «время — деньги»
Этот синдром является одним из самых высоких из всех существующих барьеров. Во многих орга
низациях преобладающая в них культура фактически поощряет неспособность или нежелание занятых
сотрудников находить время для внесения своего вклада в общую базу знаний, поэтому для них долж
ны создаваться стимулы, избавляющие сотрудников организации от подобных умонастроений (см. 4.3).
4.2.4 Культура сотрудничества, способствующая преодолению барьеров на пути реализации
менеджмента знаний
Культуру сотрудничества в организации можно рассматривать как ряд факторов, которые фор
мируют не только мышление ее сотрудников, но и их поведение и восприятие ими конкретной биз нес-
среды. Эта культура эффективно устанавливает систему руководящих принципов работы всех со
трудников организации. В контексте М3 в организациях были выявлены минимум три типа культуры
сотрудничества:
- культура в организации с несколькими заинтересованными сторонами, конкурирующими между
собой в атмосфере взаимного недоверия и накопления информации, в которой возможности для обме на
знаниями, естественно, низкие;
- культура в организации с авторитарным управлением, в которой существуют официально разре-
шенные/неразрешенные вопросы. Возможности для обмена знаниями в этих организациях выше, чем в
первом случае, но по-прежнему ограничены;
- культура в организации федеративного типа, обладающей локальной автономией, общими прин
ципами и цивилизованным разрешением конфликтов, в которой сотрудничество базируется на соб
ственных интересах, и поэтому возможности для обмена знаниями достаточно высоки.
Недавно проведенный опрос позволил обобщить виды изменений (сдвигов) в культуре сотрудни
чества, которые, возможно, потребуются любой организации, которая стремится преодолеть барьеры на
пути успешной реализации М3 (таблица 3).
25