ГОСТ Р 57127—2016
Среди других ролей — менеджеры/сборщики знаний, менеджеры внутрикорпоративных сетей, ре
дакторы контента, координаторы в информационно-справочном центре и т. п. При распределении ролей в
процессе М3 организации должны оценивать навыки и личные качества своих сотрудников.
Во многих организациях предписанные их сотрудникам функции в М3 должны выполняться в тече
ние неполного рабочего дня. что позволит ключевым сотрудникам находиться в контакте с клиентами.
Примеры
1 Информационно-технологическая компания для получения более целостного представления о
ее деятельности предлагает сотрудникам периодически изменять функции с профессиональных на
управленческие.
2 Сотрудники компании, специализирующейся на изготовлении бумаги, выше оценивают обмен
знаниями, получая денежное вознаграждение и руководящие должности. Компания поощряет процесс,
называемый квзращиванием знаний» (knowledge nurture), посредством которого сотрудники компании
могут постепенно приобщаться к передовым методикам М3.
3 Фармацевтическая компания создала модели компетенций (профессионального соответствия)
для приема на работу подотчетных исполнителей, от которых в дополнение к основным финансовым
навыкам требуются и знания в получении/обмене знаниями.
4 Фирма, оказывающая специализированные услуги, разработала глобальный проект «Професси
онализм в менеджменте знаний», который призван определять пути профессионального роста специ
алистов в области М3 (по таким специализациям, как управление контентом, коммуникации, исследо
вания. извлечение знаний) и базовое обучение М3 других информационных работников фирмы.
4.7 Возможности развития организации при использовании менеджмента знаний
4.7.1 Общие сведения
В 4.1 — 4.6 рассмотрен вопрос о том. как организации, не обладающие М3 (особенно МСП) могут
приступить к его реализации. В настоящем подразделе внимание обращается на организации, которые
уже могут сделать это. но не знают, с чего начать. Это весьма важно, поскольку согласно результатам
одного большого опроса 56 % хозяйствующих субъектов в Великобритании уже заявили о себе как об
организациях, обучающихся М3, однако 76 % из них признались, что пока специально не поощряют
своих сотрудников за обмен знаниями.
4.7.2 Ознакомление с менеджментом знаний и повышение информированности о нем
Что можно сказать об организациях, которые могут сделать несколько первых шагов на пути реали
зации М3 (например, разрабатывают стратегию, оказывают финансовую поддержку первому проекту),
однако кто назовет какую-либо причину, по которой продвижение по этому пути станет непосильным?
Каким должен быть следующий шаг?
Выходом из создавшегося положения для некоторых организаций может быть приглашение вну
треннего (или даже, может быть, независимого) консультанта, который сможет оказать помощь органи
зации в концентрации ее усилий на получении выгод от М3 (например, за счет сокращения временного
цикла или объема восстанавливаемого брака, создание условий для развития инноваций (см. 5.1.2)), а
также в анализе соответствующих технологий, методик и моделей, которые необходимы для совер
шенствования управления потоками знаний. После этого, основываясь на бизнес-целях организации,
консультант должен помочь сформировать приемлемую среду, которая должна состоять из управления
персоналом, процессов управления контентом, технологической платформы, средств и методов М3,
ролей и обязанностей персонала, измененной культуры сотрудничества и системы поощрений.
Типичный консультационный проект по М3 может содержать следующие фазы:
Выработка концепции (envision). Первой фазой должно быть оказание помощи коллективу со
трудников в создании заинтересованности в успехе М3, а также в выработке концепции взаимозави
симости между стратегиями организации и М3. Далее данный коллектив должен выработать экономи
ческое обоснование для М3, подход к нему и рабочий план, что обычно включает в себя проведение
совещаний по просмотру и аудиту знаний (с анализом неиспользованных резервов). После этого проект
должен продвигаться в направлении разработки предварительного процесса М3, технической архитек
туры и плана контроля изменений, а также инициализации формального или неформального диалога со
всеми заинтересованными сторонами относительно проблем М3 и выгод, которые он может обеспечить.
Пилот-проект (pilot). Следующим этапом может быть разработка, тестирование и оценка не
скольких концепций М3. Например, этим этапом может быть создание портала в одной из функцио
нальных областей. СоР-собщества и хранилища знаний — в другой области. Далее для активизации
деятельности в рамках проекта и возобновления/изменения диалога с заинтересованными сторонами
46