ГОСТ Р 57127—2016
4.1.6 Разработка стандартов для качественного менеджмента знаний
4.1.6.1 Важность своевременного внедрения стандартов
Когда организация пытается документировать свои знания, как внутрикорпоративные, так и внеш
ние. необходимо, чтобы эти знания были единообразными (унифицированными). Своевременная раз
работка и принятие общих стандартов на уровне организации, отрасли или региона предоставит органи
зации возможность более эффективно использовать свои ресурсы знаний, при этом контролируя уро
вень бизнес-рисков. Эти стандарты, как было установлено, могут оказаться полезными во многих об
ластях, например, при:
- создании брэнда (branding). При этом коллективно используемые (явные) знания будут иметь
единообразный, унифицированный вид и качество:
- управлении рисками (risk management). При этом будут учитываться такие факторы, как защита
сети от несанкционированного доступа к личной информации, конфиденциальность клиентской инфор
мации и охрана интеллектуальной собственности (см. 3.3.3);
- навигации по контенту (navigation). Унифицированная классификация позволит осмысленно и лег
ко продвигать контент (см. 4.4.3);
- формировании среды бизнес-процессов (workflow). Принятие общей архитектуры данных обе
спечит более легкое перемещение информационных потоков во внутренних системах М3, а также меж ду
организацией и ее заказчиками.
4.1.7 Краткие выводы
Все организации как крупные, так и малые, обладают знаниями, которыми они должны обмени
ваться с сотрудниками, поставщиками и заказчиками.
Проведение аудита знаний может оказаться приемлемым способом получения представлений о
существующих в организации знаниях.
Любые формальные попытки определения стратегии М3 должны согласовываться с общей стра
тегией организации и не должны выглядеть как одиночное мероприятие.
Для того чтобы сделать поток знаний единообразным во всех необходимых случаях, организации
должны заблаговременно принимать и внедрять соответствующие стандарты (на технологии, архитек
туру данных, управление рисками и т. п.).
Примеры
1Департамент научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок химической
компании провел несколько мероприятий по М3, получивших полную поддержку руководства, однако,
несмотря на это. многократное использование компанией полученных ноу-хау и специальных знаний не
улучшилось. Анализ проблем показал, что эти мероприятия не учитывали региональные культурные
различия и противоречия между тем, что говорит и что делает руководство.
2 Долгосрочная стратегия строительной компании начиналась с малозаметных инициатив,
выдвинутых группой энтузиастов, которые, тем не менее, привели к получению относительно бы
стрых бизнес-результатов, позволили скорректировать организационные механизмы стимулиро
вания обмена знаниями, укрепили социальные сети в организации и вызвали интерес у сотрудников.
Наиболее существенные успехи, вызвавшие позитивную реакцию сотрудников компании, были отме
чены в таких областях, как создание биографической базы данных сотрудников и базы данных для
специальных знаний (банка навыков сотрудников), упрочение связей между клиентами и поставщиками и
формирование сети с текущей маркетинговой информацией для обобщения отраслевой информации и
прогнозирования.
3 Генеральный директор компании, предоставляющей финансовые услуги, отслеживал передо
вой опыт других компаний в ходе работ по распределению интеллектуальных активов компании в
рамках ее бизнес-плана (другие ведущие учреждения по оказанию финансовых услуг использовали
оцен ку интеллектуальных активов для привлечения инвесторов).
АКонсалтинговая информационно-технологическая фирмаразработала для своих клиентов новую
методологию поддержки своего программного обеспечения, предназначенного для планирования ресур
сов предприятий. Старший менеджер этой фирмы захотелузнать возможностьраспространения этой
методологии в мировом масштабе, связался со специалистами в области М3 в разных странах и начал
работать с ними, тем самым, сформировав сообщество, ориентированное на передачу знаний.
5Фармацевтическая компания выбрала область для М3, которая была тесно связана со стра
тегией бизнеса, и движущую силу для будущего роста компании. Кроме того, руководство компании
приняло решение направить усилия на реализацию процесса, который был, несомненно, интенсивным
с точки зрения М3 и гарантировал получение большого экономического эффекта от введенных усо
вершенствований.
21