ГОСТ Р 57127—2016
- сотрудничество с отделом кадров организации с целью создания условий, которые будут мотивиро
вать персонал к передаче своих знаний и обмена ими;
- сотрудничество с отделом информационных технологий с целью выявления и использования
средств, необходимых М3 для реализации намеченных бизнес-целей;
- разработка системы показателей, которая позволиторганизации определять эффективность исполь
зования своего интеллектуального капитала;
- освоение опыта других организаций, эффективно использующих свои ресурсы знаний;
- субсидирование изменений, необходимых для создания надлежащей культуры сотрудничества для
М3 и установление связей внутри организации.
Как показано в таблице 4, СКО-рукоеодителю не требуется какой-либо конкретной квалификации,
поскольку те. кого ранее назначали на эту должность, выполняли в организации самые разные функции.
Таб ли ца4 — Данные социологическихопросов
П одразделение
организации
Ком пании
с
С КО -руководителями.
В каком подразделении они
работают?
Компании без С КО -руководитепой.
В каком подразделении они могли бы
работать?
32
25
16
4
6
2
4
3
1
Руководство
Отдел кадров (HR)
Отдел инфортлационных технологий (ГГ)
Отдел исследований и разработок (R&D)
Библиотека
Информационный отдел
Веб-коллектив
Производственный отдел
Служба поддержки клиентов
Другие подразделения
7
34
21
10
6
5
4
3
9
3
5
От CKO-руководителя может потребоваться наличие следующих качеств;
- знание передового опыта работы с клиентами;
- понимание и поддержка культуры сотрудничества в организации;
- высокий уровень технической грамотности;
- терпимость к неопределенностям и способность адаптироваться в различных условиях.
СКО-руководители — это сильные, волевые, уверенные в себе люди, способные четко и убедитель
но выражать свои мысли и эффективно руководить другими сотрудниками в силу своего профессиона
лизма. интеллекта и личностных качеств. Тем не менее, отдельные исследования, проведенные в
форме интервью и семинаров с целью определения того, что СКО-руководители на самом деле думают о
своих проектах и М3, привели к выводам о том. что многие из них не смогли создать для М3 какую-либо
свою оригинальную методологию. По этой причине малым и средним предприятиям не следует
беспокоиться о назначении какого-либо специалиста на официальную должность СКО-рукоеодителя.
скорее всего, для М3 им потребуется главный ответственный исполнитель, возможно — в лице
генерального или исполни тельного директора.
4.6.3 Роль менеджеров знаний
Независимо от того, какую официальную или неофициальную роль могут играть менеджеры знаний
в своей организации, они должны действовать и в качестве катализаторов создания благоприятной среды
для обмена неявными знаниями между сотрудниками.
Некоторые менеджеры знаний занимаются тем. что помогают своим коллегам в преобразовании
большего объема их знаний в информацию, документацию, контекст (в преобразовании неявных знаний в
явные). Этот процесс иногда называют «извлечением знаний» (knowledge harvesting).
Менеджеры знаний также должны стремиться к созданиюдля М3 того, что некоторые называют над
лежащими «экологическими» условиями — то есть зоны сотрудничества, совместного обучения, контек
ста, и сообществ по интересам. Некоторые менеджеры используют для этого даже повествовательные
методы, которые предназначены для повышения информированности и передачи неявных знаний, тогда как
другие формируют физические и виртуальные сообщества, расширяющие возможности одновремен ного
взаимодействия (см. 4.2.5).
42