ГОСТ Р 57127—2016
6 Фирма, оказывающая специализированные услуги сконцентрировала свои усилия на сочетании
таких мероприятий в области М3. которые будут обеспечивать получение максимального эффекта, в
том числе с помощью:
- Интернета:
•разработки методов классификации и систематизации (таксономии);
- внешних источников неявных (специальных) знаний;
- привлечения внимания к получению знаний в процессе реализации проектов;
- создания центров знаний, контролируемых менеджерами знаний;
- обработки данных/обмена информацией с помощью персональных компьютеров;
- использования систематизированных телефонных справочников;
- работ по управлению персоналом;
- анализа показателей эффективности М3.
7 Оператор розничной торговли пробовал максимально использовать знания, полученные о про
дажах в одном магазине и в одном регионе для другого магазина в другом регионе с целью реализации
продавцами больших объемов товара. В результате этой попытки (путем приведения в действие
нескольких пилотных проектов по М3) выручка от продаж в этом магазине за неделю выросла болев
чем на 0,5 млн фунтов стерлингов.
4.2 Формирование культуры сотрудничества, благоприятной для реализации менеджмента
знаний
4.2.1 Общие сведения
Что такое культура сотрудничества (обмена знаниями) в контексте управления знаниями? По мне
нию одного из экспертов-консультантов в области передовых методик М3 эта культура складывается из
общей картины тысяч ежедневных действий (или бездействий) и реакций на них. существенно
влияющих на людей посредством реальных жизненных обстоятельств. Иногда кажется, что факторы,
связанные с культурой сотрудничества, в программах М3 просто не учитываются по той простой причине,
что. как пра вило. легче создать внутрикорпоративную сеть или принять на работу главного специалиста
по М3, чем повлиять на поведение какого-либо сотрудника организации. Том не менее, понимание
культуры сотруд ничества должно играть заметную роль в любой стратегии М3, поскольку обмен
знаниями происходит в результате взаимодействия людей и использования каких-либо технологий.
Социальные сети являются наиболее существенным элементом М3, ведь знания — это не просто
информация, заложенная в базу данных, а способность человека или организации осмысленно
пользоваться этой информацией.
В настоящее время технологии, безусловно, обеспечивают более легкую передачу информации,
однако организации должны создать надлежащие условия и стимулы, чтобы убедить своих сотрудни ков
делиться имеющимися у них знаниями. Эта проблема часто воспринимается, как способ убедить
сотрудников делиться своими инновационными идеями, однако считается, что эти ноу-хау являются
источником уверенности в своих возможностях и гарантируют постоянную занятость. По этой причине
успешная реализация М3 будет зависеть от изменений взглядов на культуру сотрудничества. В данном
разделе рассматриваются некоторые изменения в моделях поведения, которые организации должны
стимулировать для ликвидации барьеров на пути успешного обмена знаниями.
4.2.2 Концепция влияния моделей поведения на менеджмент знаний
4.2.2.1 Определение различных моделей поведения при менеджменте знаний
Как представляется, многие проекты по М3 до сих пор еще сводятся к складированию инфор
мации по полкам, реальным или электронным, независимо от намерений или способов частичного
извлечения пользователями информации с этих полок. В качестве альтернативы или параллельного
процесса можно рассматривать выявление ключевых сотрудников организации, чтобы больше узнать о
поведенческой мотивации. Например, одна из ключевых моделей поведения, которые менеджеры
знаний должны принимать во внимание, характеризует поведение сотрудников при так называемой
информационной перегрузке. Центральная проблема М3 в некоторых организациях — это не создание
новых знаний или даже не сбор существующих знаний, а управление огромными объемами информа
ции и осознание ее влияния на интересы сотрудников организации и их способности к обучению.
4.2.2.2 Доверие как ключ к успешной реализации менеджмента знаний
Создание атмосферы доверия считается самым важным условием обмена знаниями. По мере ус
ложнения структуры организации ее зависимость от социального взаимодействия между сотрудниками
становится все более значимой. Знания будут передаваться по всей организации только тогда, когда ее
сотрудники будут иметь необходимый уровень доверия друг к другу и между различными коллективами
сотрудников. Необходимо всячески поощрять накопление знаний в качестве средства карьерного роста.
22