ГОСТ Р 57127—2016
как в некоторых других культурах только сама по себе просьба помощи от кого-либо может рассматри
ваться как проявление слабости.
Сложность в выявлении влияния М3
На успехи в деятельности организации оказывают влияние многие другие факторы, например
более эффективное использование существующей инфраструктуры, применение гибких информаци
онных систем или предоставление сотрудникам возможности обучения, поэтому в целом очень трудно
выделить вклад, вносимый только М3, в совершенствование деятельности организации.
Поддержание простоты решений
Многие организации склонны к рекламированию своих возможностей в решении проблемы М3.
Часто это может приводить к чрезмерным усложнениям, например, к принятию излишних мер по обе
спечению безопасности, использованию усложненных средств навигации или структур баз данных.
Увеличение объема виртуальных работ, которые могут мешать или помогать
Хотя корпоративные средства могут оказаться чрезвычайно полезными для программы М3, есть
много свидетельств того, что до сих пор человек лучше обучается при личном контакте с другим че
ловеком.
Знания не остаются навечно
Рано или поздно, но некоторые знания теряют свою ценность или актуальность. Потеря знаний
и избавление от устаревших способов мышления (и даже удаление целых массивов знаний) будет спо
собствовать жизнеспособности и развитию М3, поэтому качественная система управления контентом
должна включать в себя процессы очистки или удаления устаревших знаний, то есть регулировать
про цессы жизненного цикла существования знаний.
Знания передаются посредством языка общения
Без общих способов изложения никто не сможет сообщать о своих знаниях, поэтому в организа
ции необходимо разработать четкий и понятный язык общения. Кроме того, организации, возможно, по
надобится создание собственных словарей (или таксономий), которые будут обеспечивать правильное
понимание, идентификацию, моделирование и четкое представление знаний.
Отсутствие бизнес-целой
Слишком многие организации рассматривают М3 как самоцель — они создают соответствующую
программу лишь потому, что считают, что она в дальнейшем окупится, или же думают, что эффективно
работающая организация должна иметь возможность обмениваться знаниями между своими подразде
лениями. Такие организации часто не могут связать М3 с решением своих реальных бизнес-проблем.
Пределы для системы поощрений
Некоторые специалисты-практики в области М3 утверждают, что любая официальная система
мотивации сотрудников организации не принимает во внимание существенные культурные аспекты об
мена знаниями и усиливает негативное отношение к нему.
Многие организации страдают от потери знаний
Организации часто не сохраняют приобретенные знания и ранее накопленный опыт.
Оценки с использованием нетрадиционных показателей (см. 4.3)
В организациях часто отсутствует система количественных показателей эффективности, которую
можно было бы использовать для непосредственной увязки программы по М3 с поддающимися изме
рению выгодами. Однако такая система не может оценить знания как таковые, а только объемы полу-
чаемых/передаваемых знаний и конечные результаты. Эти знания лучше измерять с помощью специ
альных индикаторов, а не путем формального количественного определения. Например, некоторые
организации для оценки эффективности их деятельности в области знаний в качестве специальных
индикаторов применяют число выданных патентов, количество сохраненных/новых клиентов и число
новых продуктов, выпущенных на рынок. Другие же организации считают, что хороший показатель зна
ний — это внедрение инновационных методов работы, однако многие организации просто измеряют
число «операций» (посещений веб-сайтов, выпущенных отчетов или книг), то есть то. что можно реаль но
измерить, а не то, что может представлять какую-либо ценность.
24