ГОСТ Р 57127—2016
Как. однако, уже отмечалось, ключевая проблема, с которой сталкиваются во многих организациях,
связана с попытками изменения модели поведения их сотрудников с целью накопления и использова ния
активов знаний (см. 4.2.2). Изменение этой модели поведения для ускорения инноваций является
сложной задачей. Если организации специально ведут поиск инноваций, то менеджерам знаний, ве
роятно. следует больше сосредотачиваться на неявных знаниях, которые содержатся в привычках и
воспоминаниях сотрудников организации и коллективов. Например, интуицией часто может обладать
менеджер, подталкивающий коллектив к выполнению поставленной задачи, или же работник промыш
ленного предприятия, который способен распознавать приближающуюся механическую поломку по ха
рактерным шумам. Менеджмент неявных знаний создает необходимую обстановку — и персональную, и
диалоговую, в которой сотрудники организации могут делиться знаниями и формулировать новые
знания по результатам собеседования. Это качество неявных знаний показывает, почему собеседова ния
(или то. что иногда называют контекстуальным сотрудничеством) являются корнем инноваций.
При отсутствии обмена знаниями организации могут сталкиваться с коммерческими рисками, а
также с другими связанными с М3 опасными факторами в области инноваций, а именно:
- для стимулирования инноваций менеджерам/сборщикам знаний придется потрудиться, чтобы
отсеивать бесполезные или устаревшие знания (в самом деле, полезность знаний часто бывает огра
ниченной по времени и поэтому по истечении срока их годности не может способствовать инновациям, см.
4.4.3);
- почти все знания в конечном итоге становятся общедоступными и заменимыми, поэтому для
сохранения передовых позиций необходимо создание новых форм знаний.
5.1.4 Краткие выводы
В экономике, основанной на знаниях, все организации должны становиться более гибкими, более
творческими и более информированными о потребностях клиентов.
По этим причинам многие организации стали формализовывать процессы управления идеями,
предоставляя своим сотрудникам доступ к широкому кругу знаний, побуждая сотрудников к инновациям.
Хотя некоторые из ранее существовавших передовых методик могли быть задокументированы,
неявные знания действительно становятся ключом к инновациям, поэтому организации должны стре
миться к созданию условий, при которых существовал бы обмен подобными знаниями.
Примеры
1 Автомобильная компания А работает по программе оптимизации затрат поставщика, кото
рый несет ответственность за обмен идеями с компанией, помогающей ему получать более дешевые
запчасти. Цель каждого поставщика — определение возможности снижения затрат, которые судя по
ежегодным отчетам компании составляют 5 %от их общего объема. Программа пользуется большим
успехом и использует многочисленные регулярно поступающие идеи.
2 Автомобильная компания В ввела собственную систему тиражирования передового опыта, ко
торая гарантирует различным предприятиям по эксплуатации транспортных средств оперативный
обмен эффективными инновациями. Вместо того чтобы полагаться на сотрудников, обращающихся за
информацией к централизованной базе данных, компания собрала воедино технологию автоматической
доставки специализированной информации с веб-сервера на компьютер клиента, а также квоты и стан
дарты. с целью количественной оценки экономии, а также ввела системупоощрений — другими словами,
компания создала систему, которая способна изменить модель поведения, сделав упор на врожденный
дух соперничества у менеджеров и организационное оформление процесса обмена знаниями.
3 Автомобильная компания С создала мощную структуру обмена знаниями и собственную си
стему поощрения инноваций, в которой менеджеры отбирают предложения сотрудников компании и
принимают активное участие в их консультировании относительно целесообразности предложений,
возможных последствиях и эффективных способах представления идеи в так называемый «Комитет
креативных идей». Этот комитет состоит из руководства компании, директоров и генеральных ме
неджеров. которые анализируют каждое предложение с использованием строгой системы оценки, и
обеспечивают реализацию наиболее ценных идей. Поскольку менеджеры доводят до сотрудников заин
тересованность руководства компании в восприятии их идей, в компании царит атмосфера открыто
сти и информационного обмена.
4 Компания по производству потребительских товаров выявила потребность в сокращении вре
мени ввода в эксплуатацию новых производств. В течение двух лет коллектив инженеров осваивал пе
редовой опыт в проектировании и вводе в эксплуатацию новых мыловаренных заводов, что
позволило сократить время подготовки к выпуску продукции с 57 до 7 недель. Инженерам в период
обучения и ос воения ноу-хау выплачивалось пособие, сформированное за счет ускорения получения
доходов и сокра щения расходов. Специалистами в данной области в настоящее время стал не только
коллектив этих инженеров, поскольку стандартные процессы, схема их организации и критерии
проектирования стали
50