ГОСТ Р 56645.3—2015
Результаты анализа можно сравнить с показателями конкурентов и лучших организаций в отрасли
или конкретной области деятельности для оценки потенциала развития. В подобных обстоятельствах
результаты задают контекст и служат индикатором того, какая подготовительная работа и инфраструк
тура необходимы для повышения эффективности.
Все обзоры (внутренние и внешние) помогают создать экономическую модель для выбора наи
более профессионального подхода к инновационной деятельности и вести информационный обмен в
данных рамках. Подобная модель помогает определить основные поводы для изменений и вероятные
затраты на поддержание статуса кво. Кроме того, она обеспечивает предварительные оценки возмож
ностей. проработкой которых можно заняться, ресурсов, которые необходимо выделить, и ожидаемых
прибылей.
Для определения ключевых проблем, развития необходимых навыков, выполнения оценок и под
держки кураторов внутри организации может потребоваться помощь экспертов (и ведущих пользовате
лей продукции).
П римечания
1Более подробное руководство по масштабу внутренних и внешних обзоров приведено в6.7.
2 В стандартах BS EN ISO 19011 и BS EN 16160 приводится более подробное руководство по общим про
цедурам проведения анализа.
5.4 Этап 2. Создание концепции будущего
За широкомасштабным обзором текущих возможностей и потенциала развития организации
должна следовать разработка концепции будущего. Подобный шаг помогает сформулировать четкое,
серьезное задание на разработку инноваций, направляющее и вдохновляющее сотрудников на всех
уровнях организации на выступление с соответствующими предложениями по совершенствованию и
развитию продукции, рассчитанной на долгосрочную перспективу.
При выработке концепции будущего, осуществляемой, по всей видимости, руководством в ходе
ряда сеансов мозгового штурма, необходимо учитывать следующие аспекты:
- каким образом люди занимаются своими делами, а также изменения естественной и искусствен
ной среды:
- базовые технологии, а также разработки в области деловой практики и развитие общества в
целом:
- ключевые характеристики целевых рынков;
- основные мотивации потребностей и деятельности, взглядов и ожиданий, решений в пользу по
купки. удовлетворенности и лояльности клиентов:
- анализ удовлетворенности клиентов организацией и ее продукцией;
- разработка лучших практик:
- изучение конкурентов:
- ожидаемые изменения законодательства;
- сценарии, предусматривающие желаемые варианты развития будущего (события, рынки, техно
логии), а также потенциальные неблагоприятные факторы;
- какое положение намеревается занять организация в этом будущем, и каким образом собирает
ся претворить ожидания в жизнь.
Итог подобных сеансов мозгового штурма, проводимых на высшем уровне, способствует опре
делению инновационного маршрута, который выведет организацию в желаемое будущее (для более
подробной информации см. 6.8—6.12).
5.5 Этап 3. Составление заявления касательно инноваций
Руководство должно составить заявление об инновационной миссии организации с целью рас
ширения масштаба и придания более весомого практического значения своей деловой миссии. В дан
ном заявлении должны быть четко сформулированы общая позиция или философия организации в
отношении инноваций, основные причины продвижения инноваций и их вклад в общую эффективность
организации. Данное заявление, а также цели и стратегии организации касательно инноваций являют ся
главными определяющими факторами в отношении того, что приемлемо для организации в рамках
инновационной деятельности и инвестиций.
23