ГОСТ Р 57134—2016
В некоторых организациях поощрение сотрудников может проявляться в виде приглашения к
участию в перспективных проектах или в предоставлении более интересной работы, то есть работы, в
которойзнания работников будутзаметны, а ихотношение к обменузнаниями будетоценено.
Некоторыеорганизацииуспешносвязываютмерыфинансовогостимулированиясобменом знани
ями, однако другие организации считают этот способ стимулирования достаточно сложным и трудно
поддерживаемым. Поскольку М3 постепенно встраивается в деятельность организаций, основа
финансового поощрения должна изменяться или становиться нецелесообразной.
Ключевым моментом в использовании системы поощрения сотрудников ипризнания ихзаслугдля
развития навыков и компетенций в области М3 является всестороннее понимание особенностей
конкретной организации, ее областидеятельности, культуры иэффективности мотивации персонала.
Важно открыто признавать заслуги проводников знаний со стороны руководства организации.
Действительно, лишь признание важности их роли в сети создает значительное моральное удовлетво
рение. Тем не менее, в долгосрочной перспективе организации потребуется разработать более
действенные методы поощрениясолидарности проводников знаний.
В других организациях (в их системах управления эффективностью) появились измененные
аспекты регулярного поощрения основных проводников знаний.
Пример — И нвестиционны й бан
к
изменил
к
ритерии предоставления своим сотрудни
к
ам ежегод
ных премиальных вознаграждений. В
к
онце
к
аждого о тч е тн о го периода способности
к
аждого менедже
ра в объединении сотрудни
к
ов бан
к
а специально оценивались всеми те м и сотрудни
к
ами, с
к
оторы м
и он работал. Наиболее эф ф е
к
тивны е проводни
к
и знаний (т о е с ть т е .
к
т о . например, сущ ественно
пре успел в
к
оммуни
к
ации сотрудни
к
ов бан
к
а) поощ рялись больше, чем другие менеджеры, ч т о стало
серь езным отходом о т систем ы поощрения, принятой в больш инстве инвестиционны х бан
к
ов, в
к
оторой самые большие бонусы получаю т менеджеры, принесшие бан
к
у ма
к
симальные прибыли. При
этом , ис пользуя сетевы е
к
а р ты в
к
ачестве основы для беседы, ру
к
оводство бан
к
а могло, при
необходимости, ре
к
омендовать проводни
к
ам знаний повы ш ать эф ф е
к
тивность их р а б от и не п р е п
я тств о в а ть рабо т е в сетях. В т е х случаях,
к
огда они сознательно
к
опили информацию или создавали
к
онф ли
к
ты между
к
оллегами, обычно принималось решение о тноси тел ьно изменения систем ы
стимулирования, исполь зуемой в различных подразделениях бан
к
а; подобные проблемы часто могли
возни
к
ать из-за использо вания
к
онф ли
к
тую щ их систем поощрения.
9.9 Выводы
Культура ируководствоорганизацииявляютсяключевыми аспектами к развитию навыкови компе
тенцийв области М3. Обучениеиразвитие М3неможетбытьэффективным, еслиорганизациянеготова к
работе в этой области.
Работа в сетях является жизненно важным навыком, которому можно обучиться и который необ
ходимо развивать.
Системы управления эффективностью, которые связывают роли сотрудников с целями органи
зации. позволяют ее сотрудникам и группам получать более полное представление, создавать допол
нительные ценности и оказывать потенциальное воздействие на работы в области М3.
Перечни компетенций(справочники) создаютхорошуюосновудляразвитиявозможностейдля М3.
Менеджмент знаний и обучение в организации являются естественными взаимодействующими
объектами.
Методы сохранения персонала и оценка его деловых качеств могут способствовать развитию
компетенций вобласти М3.
46