ГОСТ Р 57134—2016
и поддержкой руководства, и демонстрацией подобных моделей поведения. Процессобмена знаниями
необходимо встраивать в корпоративную иерархию, а также вспособ осуществления этогообмена.
Организации должны понимать, почему сотрудники обмениваются или копят информацию, и
понимание распространенных моделей поведения в организации будет способствовать разработке
подходов к обмену знаниями. По мнению специалистов можно выделить четыре модели поведения в
области знаний.
Модель типа «сеть»: знания объединяют людей. Эта модель проявляется тогда, когда знания
ценятся, посколькуониспособствуютналаживанию взаимоотношений. Примерами могут служитьсооб
щества по обменуопытом исоциальные сети, успех которых зависитотстепенидоверия участников.
Пример — Фармацевтичес
к
ая
к
омпания использует анализ социальных сетей для выявления
сущ ествую щ их наиболее успешных сетей и их у
к
репления путем создания и поддерж
к
и сообщ еств по
обмену опы том .
Модель типа «фа
к
ел»: знаниями обмениваются, следуя примеру руководителей организации.
Факел символизирует организацию, которая придает обмену знаниями в организации ключевое
значение. В этом случае инициатива в обмене знаниями исходит от руководства организации, которое
обеспечиваетуправление персоналом ипридает ему ценность.
Пример — Компания Buckman Laboratories, генеральный дире
к
тор
к
оторо й ведет разработ
к
у
моделей поведения в области обмена знаниями и процессов, и поддерживает их методом поощ ре ний
(на
к
азаний).
Модель типа «лестница»: знаниями обмениваются в погоне за статусом. В этой модели продви
жение осуществляется за счет конкуренции, при этом существует риск того, что люди будутовладевать
знаниями в личных целях. Тем не менее, в некоторых случаях фактор внутренней конкуренции может
быть использован. Конкуренция, которая позволяет выявлять лучшие проекты, может стимулировать
обмен знаниями в качестве критерия отбора проектов.
Модель типа «
к
репость»: знания являются источником защиты от внешних угроз. При использо
вании данной модели приходят к осознанной необходимости защиты существующего положения, что
проявляется в отказе от раздела защищаемой территории. В этом случае имеет место нежелание
принимать со стороны новые методы и разрушать границы, например, между различными профес
сиональными группами.
5.6.2 Социальные сети
Неформальные сети играют важную роль в формировании потока знаний ворганизациях.
5.6.3 Основные проводники (знаний)
Основными проводниками знаний (персонал, устанавливающий межличностные связи; central
connectors) являются те сотрудники, к которым большинство людей обращаются за информацией, хотя
они могут быть не самыми высокими руководителями в своих подразделениях. В большинстве случаев
основные проводники знаний в организации формально неименуются «проводниками».
Пример — П ото
к
информации на одном участ
к
е одной
к
рупной технологичес
к
ой
к
онсалтинговой
к
омпании по чти цели
к
ом зависел о т п я т и менеджеров среднего звена,
к
оторы е предоставляли своим
к
оллегам сведения справочного хара
к
тера о тноси тел ьно
к
лючевых
к
лиентов, или же предлагали идеи по
внедрению новых технологий,
к
оторы е могли бы использоваться в
к
он
к
ретном прое
к
те. Э ти
менеджеры сам остоятельно обрабатывали большой объем техничес
к
ой информации, одна
к
о если они не
справлялись с ней. т о они направляли своих
к
оллег в неформальную с е ть
к
другому специалисту
(независимо о т фун
к
циональной области его работы ), обладающего с о о тв е тств ую щ и м опы том .
Хотя большинствоосновныхпроводниковзнанийоказывают позитивноевлияние надеятельность
организации, объединяя сотрудников и повышая производительность труда, некоторые из них в конеч
ном итоге могут создавать препятствия, сдерживающие развитие неформальных сетей. Иногда они
используют свои функции для получения политических или финансовых выгод, в других случаях они
пытаются выполнять свою работу, ивместе с тем удовлетворять личные интересы. Независимо от при
чин, важно понимать, что представляют собой эти основные проводники и то. как их индивидуальные
особенности и нагрузки могут влиятьнадеятельность организации, а также приниматьмеры повыявле
нию их возможностей. Например, если сотрудники занимают центральные места в неформальной сети
благодаря глубине своих познаний в области консалтинга, банковской деятельности или разработки
программного обеспечения, то можетоказаться целесообразным перевести их надругую работу с тем,
чтобы они смогли сосредоточиться на определенной области. В другом варианте, если сотрудники
занимают центральные места только благодаря тому, что они постоянно контролируют информацию,
нужную другим сотрудникам, то может оказаться целесообразным предоставление им доступа к
20