ГОСТ Р 57134—2016
Информационные посредни
к
и общались друе с другом
к
аждые два месяца посредством видео
к
он
ференций и ча сты х онлайн-форумов, а ру
к
оводство организаций предоставляло им программные
средства с целью обеспечения сотруд ничества в неформальной се ти , ч т о сущ ественно увеличивало
возм ож ности обмена информацией между сотрудни
к
ам и (см. 7.3).
5.6.6 Периферийные специалисты
Каждая неформальная (крупная или небольшая) сеть имеет сторонних специалистов (аутсайде
ров). которые неработают в данной организации, но. тем не менее, выполняют функции экспертов. Они
являются носителями специфических видов информации или технических знаний (например, научных
данных, навыков работы с программным обеспечением, или предпочтений клиентов), которые,
при необходимости, они могут передавать другим членам группы. Исполнители, как правило, не
желают считать кого-либопериферийным специалистом и часто прилагают усилия поего привлечению к
работе в коллективе или используютлишь эпизодически.
Многие периферийные специалисты (peripheral specialists) могли бы вносить больший вклад в
деятельность организации, если они были бы более тесно интегрированы в неформальной сети. В
самомделе, многие сотрудники на периферии(границе организации) — это новички, которые отчаян
ноборютсязарасширениеполномочийв сетях. Томнеменее, многие изних могут намереннооставаться
на«окраинах» сети, предпочитаяработатьиндивидуально, не приближаяськосновнойгруппесотрудни
ков или ктем специалистам, которыедолжны уделятьмного времени работе внесети, чтобыостаться на
передовых рубежах.
Пример — В одной вы со
к
отехнологичной
к
омпании нес
к
оль
к
о ведущих сотрудни
к
ов информаци
онно-аналитичес
к
ого отдела угрож а ю т по д ать в о тс та в
к
у . Р у
к
оводство
к
омпании было обес
к
уражено
эти м известием, пос
к
оль
к
у данный отд ел весьма успешно разрабаты вал новые технологии и внедрял
их в остальны е подразделения
к
омпании. При это м работа сотрудни
к
ов отдела достойно поощрялась.
Организация расформировала группу, по то м у ч то не поняла, ч т о ее
к
о с тя
к
составляли периферийные
специалисты . Ка
к
тол ь
к
о они представили ряд вы игры ш ны х предложений, ру
к
оводство попросило их
чаще п р и с у тс тв о в а ть на внутренних совещаниях и пр ед ста влять свои соображения
к
рупным
к
лиен
та м . По мере р о ста их успеш ности, з а тр а т ы времени э ти х специалистов увеличились до та
к
ой степе
ни, ч то они почувствовали свою неспособность о ста в а ться на переднем
к
рае р абот в своих областях
знаний, не говоря уже о то м . что б ы расш ирять их.
В другихслучаяхспециалисты могут работатьна перифериисетейполичным соображениям,кото
рыми могут быть, например, ответственностьза воспитаниедетейв семье. Если компаниясможетнена
вязчиво заставлять этих людей участвовать в большем числе мероприятий, например, в ранних
утренних видеоконференциях, поздних совещаниях или частных поездках, они будут отказываться от
своего участия вработе ивконечном итогемогут уйти. Те руководители, которыеценятопытспециалис
тов в подобных ситуациях, должны бытьчрезвычайно чувствительными к их требованиям и уважать их
желание находиться лишь на второстепенных ролях в неформальной сети.
5.7 Выводы
Работы в области менеджмента знаний связаны со следующими аспектами их создания, сбора,
обработки и передачи:
- все сотрудникиорганизации — это информационные работники;
- менеджментзнаний — это основная часть работы каждого сотрудника организации:
- успешная работа в области знаний требует определенного сочетания различных навыков,
отношений имоделей поведения;
- информационная грамотность — это важный навыкдля информационного работника:
- модели поведения при обмене знаниями лежат в основе развития требуемых навыков и ком
петенций:
- неформальные сети ироли в них могут быть полезными при обмене знаниями.
6 Руководители, ответственные за работу со знаниями
Информационным работникам требуется автономность и возможность саморегулирования, что
обусловленоихширокимспектром навыков, большим опытоми повышеннойответственностью. По этой
причине ими необходимоуправлятьпо-другому. Менеджервысшего звенадолжен использоватьзнания
этих работников, усиливая их причастность не только к тому, что необходимо сделать, но и как это
сделать. Онидолжны отказатьсяот традиционныхстилейруководства иструктур, идействовать скорее
как«проводники»знаний, координирующиедеятельность информационныхработников(см. рисунокв).
22