ГОСТ Р 57134—2016
- посредничествомеждутеми, ктоучаствует вприобретениииразвитиизнаний, соднойстороны, и
пользователями этих знаний, с другой;
- использование площадокдля поощрения передачи знаний.
9.8.2 Подбор кадров — прием на работу сотрудников с различными навыками, но с учетом
их поведенческих мотиваций
Методы подбора сотрудников способствуют реализации мер по работе со знаниями. Оценки на
основе компетенций помогают отбору кандидатов, которые не только имеютсоответствующий опыт, но
также подходятдлясовместного использованиязнаний иколлективнойработы. Некоторыеорганизации
будутприводитьдоводы впользутого, что«правильные» отношения междусотрудникамиболее важны,
чем конкретные навыки, поскольку навыки развивать легче, чем налаживать эти отношения. Конечно,
следуетдобиваться баланса междуними, однако наукоемким организациям ссетевой структурой необ
ходимо согласование между устремлениями сотрудников организации и собственно организации для
поддержки нормальных рабочих взаимоотношений.
Примеры
1 В
к
омпании Buckman Laboratories полити
к
а не
к
асается приема на р а б оту и увольнения со тр уд
ни
к
ов. Э тичес
к
ий
к
оде
к
с
к
омпании гл а с и т: «Мы поддерживаем нашу по л и ти
к
у предоставления р а б оты
всем, и э т о не б удет зависеть о т состояния нашего бизнеса». Та
к
им образом, процедура отбора явля е
тся весьма стр о го й , с требованием до двадцати ре
к
омендаций (до подтверждения приема на р а б оту
нового сотрудни
к
а).
2 Во Всемирном бан
к
е,
к
о то р ы й имеет репутацию организации, привле
к
ающ ей
к
работе вы даю
щ ихся э
к
спертов в бан
к
овс
к
ой сфере, способность р а б о та ть в
к
олле
к
тиве и делиться своим опы то м
ста н о в и тс я
к
ритерием отбо ра сотрудни
к
ов. Всемирный бан
к
и щ е т
к
андидатов,
к
о то р ы е помимо сво
их
к
ом петенций д е м онстр ир ую т и с о о тв е тс тв у ю щ и е особенности,
к
о то р ы е б удут поддерживать
базу данных знаний.
9.8.3 Переход отдолжностных обязанностей к описанию функций
Примечательной особенностью некоторых организаций с внедренным М3 является развитие
должностных обязанностей. Наметилось заметное смещение в направлении от выполнения сотрудни
коморганизации егодолжностныхобязанностей (счетко обозначеннымицелями, задачами ицелевыми
показателями) к описанию его роли (функций), назначенной ему в рамках организации и требуемых
компетенций. Описаниероли менеенормативноиориентированонадостижение конечныхрезультатов,
а не на задания и должностные регламенты (инструкции). Это позволяет обеспечивать большую
гибкость в выполнении сотрудником его функций, с помощью которых будут достигаться конечные
результаты.
9.8.4 Сохранение персонала и оценка его деловых качеств
Методы сохранения (удержания) персонала в организации и оценка его деловых качеств весьма
важны как методы подбора сотрудников организации, имеющий предпочтительный метод замещения
вакантных должностей, который позволяет сохранить корпоративные ифункциональные возможности.
Позитивная система оценки деловых качеств сотрудников является мощным средством развития кор
поративных возможностей для М3 и повышения стремления сотрудников к знаниям ииндивидуального
развития, что непосредственно связано с привлечением иудержанием персонала в организации.
9.8.5 Поощрение сотрудников и признание их заслуг
Система поощрения сотрудников, стимулирующая их активное участие в реализации М3, часто
подвергается обсуждению, причем эффективная система поощрений, универсальная для всех органи
заций, отсутствует. Эффективное вознаграждение характеризует конкретную отрасль и организацию, а
также культурув различныхподразделенияхорганизации. Темнеменее, большинствоорганизаций при
шли к единому выводу о том. что наиболее мощным фактором мотивации к работам в области знаний
является признание заслуг сотрудников со стороны руководства организации, коллег по работе или
внешних сетей. Признание сотрудника экспертом в определенной области весьма ценнодля некоторых
из них, как и признание сотрудника как человека, регулярно оказывающего практическую помощь и
дающего рекомендации.
Пример — Компания Xerox разработала собственную систем у «Эври
к
а», обеспечивающую в более
глобальном плане обмен между сервис-инженерами историям и и решениями,
к
оторы е, естественно,
возни
к
аю т лишь при м естны х условиях работы . Для стимулирования своих сервис-инженеров
к
более
формальному обмену своими ре
к
омендациями и советам и создатели систем ы «Эври
к
а» м етодом проб и
ош ибо
к
установили, ч то инженеры, о тв е тств е н н ы е за свои ре
к
омендации, ста н о вя тся известны м и за
пределами их непосредственной производственной среды, и получаю т признание своих
к
оллег в
к
ачестве э
к
сперта в своей области знаний. Э ти дополнительны е аспе
к
ты их ра б оты создаю т д о ста
точно стим улов для их добровольного участия в системе «Эври
к
а» в личное время.
45