ГОСТ Р 54877—2016
36
Примеры:
1 C (организация частного сектора): «Мы начинаем с неабсолютных целей. Целевые уровни всту-
пают в игру на втором этапе. Хорошо обладать этими уровнями, однако следует проявлять осторож-
ность. Скажем, целевой уровень «60» приемлем сегодня ... однако уровень «70» может оказаться даже
лучше, чем вам когда-либо может понадобиться. Компания должна знать, откуда он берется, посколь-ку
целевые (контрольные) уровни должны связываться с состоянием развития. Например, компания
может решить, что ее штат увеличится с 200 до 400 сотрудников в течение двух лет ... однако штат из
350 сотрудников может оказаться оптимальным».
2 D (организация частного сектора): «Не измеряйте деятельность, а оценивайте ее результа-
ты. Вам необходимо сообщать и пояснять любые изменения показателей в контексте предполагае-
мых изменений направления своей деятельности».
Учитывая эти практические соображения, некоторые респонденты стремятся использовать вме-
сто термина «показатель» (monitor) термин «измеритель» (measure). Эта замена может представляться
слишком тонкой, но позволяет легче представлять показатели и целевые уровни такими способами,
которые будут сразу указывать на необходимость выполнения определенных действий. Например, в
опубликованных отчетах по ИК часто используется соглашение об использовании «красно-желто-зе-
леного светофора», указывающего, была ли достигнута намеченная цель. В другом варианте стрелкой
указывают направление изменения плановых показателей деятельности, установленных на период от-
четности (вверх, вниз, уровень и т. п.). Значок светофора затем используется для указания степени
достижения намеченной цели, а стрелка — для указания цели, намеченной на предстоящий период.
Пример — F (организация государственного сектора): «Наш годовой отчет по интеллектуаль-
ному капиталу содержит полученные результаты в форме рассказа, в котором указываются виды
целей, к которым мы проявляли интерес и поясняется, как они были достигнуты».
Респонденты использовали несколько способов информирования о показателях, целях и полу-
ченных результатах, поддержанных руководством организаций.
Пример — B (организация государственного сектора): «Руководство организаций оценивало полу-
ченные результаты посредством ежемесячных отчетов от каждого подразделения и оповещало всех
сотрудников о ходе выполнения работ на совещаниях руководящего состава организации».
Некоторые респонденты отмечали, что всестороннее обсуждение результатов деятельности яв-
ляется жизненно важным.
Примеры:
1 H (организация государственного сектора): «Показатели, которые мы используем, определя-
ются по результатам ежегодного бизнес-планирования. В августе мы разбираемся с руководящими
принципами для выработки концепции развития организации на следующий год. Основной опрос персо-
нала позволяет проверить, верна ли по-прежнему существующая концепция развития или требуется
обновить и пересмотреть нашу стратегию. Опрос позволяет каждому подразделению организации
намечать свои собственные цели на ближайшие пять лет. Конечными результатами опроса является
таблица ключевых показателей эффективности для их согласования с руководством организации.
Этот процесс может занимать от трех до шести месяцев, после чего доработанные предложения
становятся гарантией выделения средств по таким общим показателям, как прибыль на сумму чи-
стых активов, а также по таким локальным показателям, как текучесть кадров».
2 J (организация государственного сектора): «В ходе развернутых ежегодных исследований мы
оценивали степень удовлетворения потребностей как клиентов, так и своих сотрудников. В рам-
ках процесса стратегического планирования мы сообщаем о своих намеченных целях. Все стратегии
представляются в нашей внутрикорпоративной сети, планы утверждаются на совещаниях ответ-
ственных сотрудников организации, а намеченные цели реализуются методом BSC. Ответственные
сотрудники организации направляют ежемесячные отчеты с информацией о влиянии менеджмента
знаний. Наши научно-исследовательские центры формируют ежеквартальные отчеты. Все сотрудни-
ки ежегодно должны предоставлять свои отчеты».
6.3.2.4 Очевидные улучшения, возникающие благодаря поддержке менеджмента знаний
Опытные специалисты-практики в области МЗ могут легко определить те процессы, поддержива-
емые МЗ, которые значительно повышают результаты деятельности организации. Объединение оценок
этих специалистов относительно достигнутых улучшений показывает, что наиболее плодотворными
стали следующие процессы:
- расширение использования существующих знаний по каталогам специальных знаний;
- снижение бизнес-рисков, связанных с использованием устаревшей информации;