ГОСТ Р 54877—2016
- сколько шаблонных форм ответов может предоставляться более формальным, повторяемым
способом;
- где в настоящее время можно приобрести знания — от коллег (друзей), из печатных изданий,
внутрикорпоративной сети, внешних источников информации;
- как можно оценить организацию с точки зрения ее способности предоставлять практические зна-
ния для повышения эффективности работы;
- насколько можно доверять печатным изданиям, межличностным связям и информации в корпо-
ративной сети;
- как можно оценить печатные издания, межличностные связи и корпоративную сеть относительно
предоставления помощи в быстром поиске нужной информации?
Вышеприведенный вопросник может стать исходным пунктом сравнительной оценки, относитель-
но которого можно измерять прогресс МЗ. Например, во многих организациях их сотрудники не доверя-
ют информации, содержащейся во внутрикорпоративной сети, поскольку эта информация может быть
уже устаревшей или некачественно зарегистрированной. Один из способов решения рассмотренных
выше проблем — это инвестирование в более профессиональные издательские процессы и разработка
более совершенной информационной архитектуры.
3.4.6 Показатели менеджмента знаний как средство контроля
Некоторые интерпретаторы МЗ считают, что все его показатели в действительности только сви-
детельствуют о стремлении к предсказуемости и контролю со стороны владельцев организации и про-
фессиональных менеджеров. Это предположение обусловлено, по-видимому, тем, что специальные
знания, опыт, способность к адаптации и воображение людей, патенты и процессы являются важным
активом для организации, которые не отражаются в бухгалтерском отчете (балансовой сводке), а также
тем, что:
- эти нематериальные активы можно превратить в конкретные активы и определить, какие из них
являются наиболее существенными;
- невозможно доверять сотрудникам организации в проведении независимого контроля над тем,
что имеет реальную или потенциальную ценность для них;
- качественное управление гарантирует, что все способности сотрудников организации будут на-
правлены на реализацию ее целей;
- никто не хочет, чтобы средства МЗ подрывали авторитет и специальные знания сотрудников в
существующей иерархии организации.
В данном случае можно предположить, что МЗ рискует превратиться в поле соперничества между
отдельными сотрудниками организации и ее представителями. Если бы это было так, то можно было
бы спросить, что МЗ будет значить для подавляющего большинства других сотрудников, которые пред-
лагают свои идеи и поэтому делают их безвозвратно утерянными в той среде, в которой организации не
имеют долгосрочных обязательств перед своими сотрудниками.
9
Примеры:
В области рентабельности инвестиций (ROI) в менеджмент знаний:
1 Автомобильная компания запустила программу, предназначенную для развития «интеллекту-
ального лидерства», целью которой являлись вывод на рынок полученных технических решений и соз-
дание среды, в которой сотрудники компании могли бы обучаться на своих ошибках (самостоятель-но
или с помощью коллег). Компания ввела формальный процесс, посредством которого измерялись
фактические результаты принятых решений и сравнивались с прогнозируемыми результатами, со
встроенными процессами, которые позволяли вносить изменения, если полученные результаты не
оправдывали ожидания.
2 В 2000 г. консультант консалтинговой компании А приобрел фирму своего конкурента с це-
лью повышения своей доли на рынке за счет использования возможностей приобретенной фирмы, по-
лученных благодаря МЗ. Интеграция систем МЗ рассматривалась прежде всего как технологический
процесс, однако, как оказалось на практике, унаследованная система МЗ была неразрывно связана с
культурой сотрудничества в прежней фирме, поэтому в 2002 г. было принято решение отказаться от
обеих систем МЗ и начать с нуля.
3 Консалтинговая компания В определила базовые показатели для расчета рентабельности ин-
вестиций, используя контрольную группу для оценки последствий введения МЗ и комплексной оценки
различий в результатах деятельности этих групп.
4 Консалтинговая компания С внедрила у себя систему МЗ и сообщила предварительные стати-
стические данные о ее использовании только 13 % сотрудников. После изменения культуры сотруд-
ничества, введения различных стимулов и завершения обучения 68 % сотрудников подключились к
использованию системы МЗ.