ГОСТ Р 54877—2016
34
Пример — I (организация частного сектора): «Не имеет смысла измерять, сколько у вас сетей
обмена знаниями; в действительности не имеет значения, сколько их — 50 или 100. Гораздо лучше
внимательно следить за результатами выполненных работ и отчетными материалами, заниматься
упреждающим (превентивным) менеджментом проектов».
На фоне противоположных точек зрения, респонденты очень четко высказываются о связях меж-
ду самыми важными показателями.
Примеры:
1 B (организация государственного сектора): «Удовлетворение требований клиентов всегда
было нашим главным приоритетом — это ключ к нашему жизненному успеху и репутации. Возросло
значение минимизации затрат, поскольку мы переходим из государственного сектора в частный. На-
шим новым приоритетом является создание новых товаров, которые будут продаваться».
2 I (организация частного сектора): «Для нас наиболее важными показателями менеджмента зна-
ний являются снижение затрат и удовлетворение потребностей сотрудников организации, что под-
водит нас к третьему приоритету из области финансов. Проекты по менеджменту знаний должны
подтвердить улучшение в «итоговой строке» годового финансового отчета. Следует показать, как
все это экономит время и сокращает затраты».
6.3.1.6 Мнения респондентов относительно замены МЗ/ИК-показателей
70 % респондентов не считают, что МЗ/ИК-показатели их организаций — «непреложные истины».
Пример — C (организация частного сектора): «Эти показатели необходимо изменять по мере вы-
полнения и развития проекта по интеллектуальному капиталу».
Другие респонденты исключили возможность внесения каких-либо изменений.
Пример — G (организация частного сектора): «Этот рейтинг не будет изменен, поскольку
он отражает путь, по которому мы идем. В любом случае показатели связаны с тактикой, а не со
стратегией».
Респонденты, чьи организации прошли через период экономической турбулентности или быстро-
го роста, отмечали необходимость введения показателя для стимулирования работ по конкретному
вопросу.
Пример — D (организация частного сектора): «Несколько лет назад мы приняли на работу много
молодых, увлеченных людей. Вскоре мы поняли, что нам нужны и более опытные сотрудники. Система
измерений в нашей модели интеллектуального капитала способствовала повышению среднего возрас-
та сотрудников, сокращению доли молодых специалистов и увеличению прибыли».
6.3.1.7 Показатели МЗ, информативные только в определенном контексте
Опыт показывает, что сразу же после решения какой-либо проблемы целесообразней отказаться
от связанных между собой показателей или, по крайней мере, значительно изменить их целевой набор.
Пример — D (организация частного сектора): «Возьмите, например, показатель «процент дохо-
дов от крупных клиентов»: высокий балл может быть успешным показателем для компании, начинаю-
щей свою деятельность, а для давно сложившейся организации — это показатель риска».
Высказывались и типичные замечания относительно отрицания показателей.
Примеры:
1 А (организация государственного сектора): «Мы решили придумать «стандартную» модель, но
при этом удалили из ее первоначального варианта несколько показателей, поскольку поняли, что не
сможем их измерить».
2 C (организация частного сектора): «Наши модели имеют дело с факторами, а не с показателя-
ми. Рассматривая период последних пяти лет, я вижу, что факторы мы можем разбить на два типа —
«гигиенические» факторы и факторы, которые изменяют ситуацию к лучшему. Мы провели исследо-
вание и сосредоточились на втором виде факторов, оставив в покое «гигиенический фактор».
3 H (организация государственного сектора): «Наша модель управления интеллектуальным ка-
питалом располагает индикаторами, которые имеют отношение к местной стратегии, что силь-но
затрудняет сравнительный анализ из-за того, что в разных подразделениях организации могут
измеряться различные объекты. Чтобы решить эту проблему, мы движемся в направлении KPI-
показателей, которые являются общими для всей группы».
4 B (организация государственного сектора): «Измерения имеют тенденцию искажать действия
людей. Это приводит к дилемме типа «командование и контроль против мотивации и инновации» или
типа «факты и цифры против эмоций и значений».