ГОСТ Р 57132—2016
6.9.4 Метод шести сигм
С помощью метода шести сигм {который сам по себе не является новым подходом, но. возможно,
не слишком хорошо известен за пределами США), организации сосредотачивают свое внимание на
клиентах, совершенствуют процессы и принимают решения, основанные на реальныхданных, а не на
мнениях. Этот метод стремится предоставлять идеальную продукцию или услуги в течение 99 %
времени.
Метод шести сигм содержит следующие элементы:
- введение упреждающего управления (manageproactively). Предвидение событий, а нереагиро
вание на них, помогает менеджерам сделать управление более креативным и эффективным:
- разрушение границ внутри организации (teardov/n the walls within an organization). Повсемест
ное сотрудничество решает проблемы, связанные с конкуренцией, которая возникает ме>еду различ
ными подразделениями в организации;
- стремление к совершенству, но сучетом возможности провала (aim forperfection, buttolerate
failure). Проекты с использованием метода шести сигм требуют от организаций брать на себя риски, в
том числе и те. которые могут приводить к ноудаче. Однако страх неудачи приводит к застою.
Связи этого метода с М3 очевидны: общие знания имеют важное значение для безбарьерных
организаций и для поддержки принятия решений, необходимых для успешного выполнения проектов
по методу шести сигм.
6.9.5 Управление эффективностью деятельности компании
Управление эффективностью деятельности компании (corporate performance management. СРМ)
является еще одной тенденцией в области управления. В подобных условиях можно отыскать процес
сы. методологии, показатели и технологии для организаций, предназначенныедля измерения, контро
ля и управления эффективностью бизнеса. Управление эффективностью деятельности компании
представляет собой совокупность указанных элементов, а также стратегию всей организации, которая
направлена на согласование проектов в различных подразделениях для предотвращения оптимиза
ции менеджерами локальной бизнес-деятельности за счет общей результативности компании. Это не
одноразовый проект, а непрерывный процесс, часть ежедневной работы менеджеров. Аналогично М3,
управление эффективностью деятельности компании описывает суть процесса объединения,
эффективно используя уже имеющиеся наработки и различные аспекты движения в заданном
направлении.
Примеры
1 Председатель Совета директоров компании GE Capital Джек Уэлч (J. Welch) был ярым ст орон
ником метода (подхода) шести сием и инициировал его в своей компании не потому, что она испыт ы
вала какие-либо затруднения, а пот ому что он стремился оздоровит ь ее деятельность. Группа по
реализации метода шести сием. работавшая в светотехническом подразделении компании, была в
сост оянии фиксировать проблемы биллинга, которые мешали взаимоотношениям сот рудников в
организации. Эта группа четко организовала процесс документ ирования в соответствии с современ ны
ми требованиями, что ускорило совершение сделок. Отделения медицинских систем компании GE
Capital также использовали этот метод для усоверш енст вования медицинской технологии сканиро
вания всего тела (сокращение проведения процедуры с трех минут до 30 секунд). В отделении Capital
Mortgage этой же компании вначале использовали подобные методики в головном офисе, а затем вос
произвели их в филиалах. Метод шести сигм применит ельно к процессам также преподавался сот руд
никам компании, поэт ому они могли легко переходить из одного подразделения компании в другое.
Компания даже предост авила менеджерам бонусы в размере 40 % по результатам применения метода.
2 Если компания GE Capital использовала этот м етод для совершенствования структуры орга
низации, то компания M otorola применяла метод шести сигм для спасения организации от банкро
т ст ва; этот метод позволил повысит ь качество продукции компании M otorola от низкого до почти
идеального. При этом уровень занятости увеличился, а в течение десяти лет уровень продаж компа
нии вырос в 5 раз, цена ее акций возрастала на 21 % в год, а ежегодная прибыль — на 20 %. Компания
Motorola выделила кредиты на 14 млрд долл, на поддержание данного метода.
Безусловно, не каждая организация имеет возможность внедрять рассмотренные методы
(Balanced Scorecard, EFQM или Six Sigma), точно так же. как не каждая организация (в частности,
малые и средние предприятия) обязательно должна иметь официальную программу М3. Например,
фирма, которая уже официально измеряет результаты своей деятельности истимулирует ее совершен
ствование, может посчитать подобную программу контрпродуктивной. Кроме того, организация, уже
переживающая стрессовые изменения, может иметь слишком много проблем, чтобы предпринимать
другие, отнимающие массу времени усилия.
38