ГОСТ Р 57132—2016
6 Наличие талантливых менеджеров и исполнителей;
7 Жесткий контроль расходов:
8 Планирование кадрового резерва;
9 Использование возможностей для расширения деятельности;
10 Передача знаний, идей и наилучшей практики в пределах организации.
Задача менеджеров знаний состоит в изучении различных стратегий, которые руководители
могут принять, ориентируясь на;
- человеческий капитал, основанный на организационной культуре, системах ценностей, исто
рии. доверии и переопределении компетенций после их реинжиниринга;
- нематериальные активы, например, на права на интеллектуальную собственность и другие
интеллектуальные капиталы, которые в течение многих лет недооценивались.
Ключ к созданию успешного плана М3 — это понимание внутренних взаимозависимостей между
стратегическим менеджментом и стратегическим М3. При формулировании стратегии важно проана
лизировать М3 с точки зрения разработки бизнес-целей, которые могли бы включать стимулы для
повышения рентабельности, развития, реструктуризации организации и увеличения функциональных
возможностей организации.
3.3.2 Связи менеджмента знаний с реальными потребностями бизнеса
В бизнес-среде, ориентированной на получение конкретных результатов, в которой выпуск про
дукции и экономический эффект от реализации проекта имеют первостепенное значение для акционе
ров. М3 не воспринимается в качестве элемента бизнес-стратегии организации. Ни одна организация не
станет более эффективной, более продуктивной и более прибыльной из-за внедрения М3, а многие
организации терпят неудачу в своих программах по М3 независимо от того, сколько бы средств они не
вложили в них. Многие организации не в состоянии связыватьсвои программы по М3со сферами мате
риальных бизнес-потребностей. Менеджмент знаний необходимо разрабатывать в стратегическом
контексте.
3.4 Менеджмент знаний и управление изменениями в организации
Различные подходы к изменениям в организациях предоставляют возможность координациидея
тельности их подразделений с целью достижения определенных стратегических целей. При этом
типичными проблемами в организации могут стать следующие;
- неэффективное руководство коллективом со стороны топ-менеджеров организации;
- барьеры из-за существования в организации автономных функциональных подразделений;
- отсутствие ясности о роли Правления корпорации.
Проблема состоит в том. что мероприятия, необходимыедля достижения такого согласования не
всегда предполагают осуществление М3.
Примеры
1 Руководитель по М3 в крупной ст роит ельной консалтинговой компании: • Если мы рассмот
рим цепочку создания добавленной стоимости, то обнаружим различные компоненты, с помощ ью
кот орых мы можем управлят ь проектом. М3 — это средство, которое мы используем для анализа
нашей бизнес-деятельности и объединения — для достижения бизнес-потребностей и выгод для кли
ента и организации».
2 Руководитель по М3 в крупной строительной консалт инговой компании: «Этот вопрос явля
ется фундаментальным. Требуется более надежный подход к получению надлежащего контента,
извлечению уроков из прошлого, пониманию того, как мы работали с клиентами, создали ли мы при
быль или понесли убытки, какие виды проектов мы вы полнили во всей организации в определенной
отрасли и т. д. Если я начинаю новы й проект, то я хочу знать, что нами делалось раньше в аналогич
ного рода проектах, для этого же контингента клиентов и для этих мет одов работы».
3.5 Актуальность менеджмента знаний для выбора стратегии
Действительно ли М3 является компонентом, необходимым для помощи организациям в реше
нии стратегических задач? Можно принять бизнес-подход, который явно не связан со знаниями, не
говоря уже о М3. Например, развитие любого сектора промышленности (какэто показано на рисунке2),
по-видимому, поддастся анализу без конкретных указаний на знания.
Однако, возможно, знания неявно входят во все перечисленные выше процессы. Ключевой зада
чей может стать внедрение М3 в существующие в организации процессы (см. рисунок 3).
8