ГОСТ Р 57132—2016
ключевую роль в модернизации этих функций и помочь им статьстратегическими и ориентированными
на нематериальные активы — источник жизненной силы для многих современных организаций.
В других случаях методы М3 всегда играли важную роль, и обновленное внимание к М3 поможет
уточнить и усовершенствовать способы создания и применения знаний.
Знания неразрывносвязаны с бизнес-процессами и не могутотделяться от них. Четкое информи
рование относительно методов и подходов к М3 поможет организациям совершенствовать и изменять
свои производственные процессы.
5 Связь менеджмента знаний с другими существующими процессами
управления организацией
5.1 Общие сведения
Сегодня многие считают, что погоня за получением конкурентных преимуществ требует ради
кального изменения мышления. В XX веке рыночная деятельность основывалась на системе с фикси
рованными границами, линейными производственно-сбытовыми цепочками (цепочками создания
добавленной стоимости) и учетом бухгалтерского баланса. На сегодняшний день многие страны рабо
тают без учета каких-либо границ, и это приводит к далеко идущим последствиям для организаций,
финансовых рынков, общественных институтов и регуляторов. Нематериальные активы, такие как
ноу-хау. интеллектуальная собственность, компетенции и бренды, со временем могут стать ключевы ми
факторами получения выгод, тогда как «физические» и финансовые активы станут все чаще рас
сматриваться в качестве «сырья» или товарного актива.
Ценностьобычно создается (в организации и междуорганизациями) посредством использования
ряда ключевых процессов:
- оперативного управления производством (operational management processes) — поставки, про
изводства. распределения и управления рисками;
- управления отношениямис клиентами (customermanagement processes) — подбора, привлече
ния, сохранения и обучения персонала;
- инновационных процессов (innovation processes) — создания возможностей, разработки,
запуска проектов.
- нормативных и социальных процессов (regulatory and social processes) — охраны окружающей
среды, здравоохранения, безопасности, занятости и создания сообществ и т. п.
Только небольшая часть упомянутых выше процессов идеально подходит для любой организа
ции. Задача состоит в выборе надлежащего сочетания этих процессов в нужное время. При неправиль
ном выборе организация может отстать от своих конкурентов, поэтому некоторые руководители нашли
способы повышения шансов на успех в рискованных, но существенных проектах по управлению
идея ми (idea management). Так называемые «специалисты-практики в области идей», — это
сотрудники, которые выполняют реальные работы по реализации новых идей в бизнесе.
Пример — Крупная консульт ационная фирма по проблемам управления в течение последних
10 лет провела опрос более 6000 менеджеров от носительно сравнит ельной эф фективности их рабо
ты в 25 наиболее широко известных процессах управления: управлении по видам деятельности,
сба лансированной системе показателей, сопоставительноманализе (бенчмаркинг),
управлении изменениями, планировании экст ренных мероприятий (ситуационное планирование), по
основным компетенциям, корпорат ивном кодексе этики, создании и ф инансировании новы х
предприятий, управлении взаимоотношениями с клиентами, сегментации потребительского рынка,
анализе пот ре бителей, оптимизации численности персонала, анализе добавленной
экономической стоимости, стратегии развития, менеджменте знаний, слиянии компаний в
процессе интеграции, определении общей концепции деятельности и перспектив развит ия
компании, депегировании выполнения каких-либо ф ункций стороннему исполнит елю (аутсорсинг),
оплате по результатам деятельности, реинжинирингу, выкупе корпорациями своих акций, создании
стратегических альянсов: стратегичес ком планировании; интеграции цепей поставок и общем
управлении качеством.
Менеджеры в этих организациях в среднем пыт ались использоват ь, по крайней мере, 16 из этих
25 инструментов. 62 % организаций пытались внедрит ь М3, но, самое главное. М3 занял 23-е место из
25 по уровню удовлет ворения потребностей пользователей. Менеджмент знаний также имел один из
более вы соких процент ов провалов в организациях, которые пыт ались реализоват ь его, однако
затем отказались от этого по какой-либо причине. По крайней мере, последнее предполагает, что М3
22