ГОСТ Р 57132—2016
иий, деятельность которых может приводить к обширному дублированию работ и повторному
«изобретению колеса».
Многие организации все же попытались ответить на этот вызов путем введения проектов или про
грамм по М3, однако, во многих случаях, это приводило к созданию огромного числа хранилищ, кото
рые часто содержали избыточную или противоречивую информацию. Кроме того, трудности в сборе и
предоставлении контента, основанного назнаниях, изтаких несхоординированных междусобой храни
лищ часто оказывало негативное влияние на все последующие процессы, а именно на:
- способность сотрудников быстро находить нужный контент;
- повышение общих затрат на контент знаний;
- затраты и эффективность задействованных платформ и технологий;
- уровень доверия и надежности знаний, содержащихся в хранилищах.
Одной из главныхпричин провала многих проектов по М3 являлось то, что не обеспечиваласьего
надежная связь с другими функциями организации и тенденциями в ее управлении, а соответственно
не были вовлечены все основные заинтересованные стороны.
Примеры
1 Руководитель по М3 во Всемирном коммерческом банке: «Менеджмент знаний сегодня — это не
новы й подход. Мы быст ро приближаемся к фазе отдачи. Ряд организаций вы ходили за рамки М3 в
направлении «интеллектуальной работы», и эти организации признали, что кто ч к успеху — это пове
дение. а не технологии. Тем не менее, в организациях, где преобладает культура, направленная против
эффективного М3, борьба идет за высвобождение возможност ей и т ворческих способностей, кот о
рые так долго ограничивались. Но мы не можем прогнозироват ь, что М3 — это наше будущее, без дока
зательств его реальной пользы».
2 Руководитель подразделения по информационному менеджменту, имеющ ий опыт работы
в
области МЗ-консалтинга:
л
Много организаций заявляли, что они не считают свою деятельность
в
области управления знаниями современным инновационным процессом. Некоторые из этих организа
ций уже имеют основные коллект ивы, однако они, как правило, малы и состоят из сот рудников, кот о рые
лишь оказывают содействие деятельности в области М3. Но
в
тех
в
организациях, где М3 уже осущ
ест вляет ся, эта деятельность затронула работу всех ее ф ункциональных подразделений».
3 Менеджер по знаниям
в
крупной аэрокосмической организации: «Я думаю, что если бы мы созда
ли специальное ф ункциональное подразделение по М3, то это означало бы и начало, и конец. У нас есть
лиш ь один вид неформальной модели М3. Если бы мы имели от дельное ф ункциональное подразделение
в от дельном офисе, в его ф ункциональности я бы не был уверен. На данный момент все. что было бы
полезно, так это ф ормализовать роли менеджеров по М3, которые будут болееакт ивно встраиваться
в деятельность организации. Таким образом, усиление сообщества специалист ов по М3, а не выделе
ние его
в
виде от дельного ф ункционального подразделения, может стать путем, по кот орому следует
идти».
4 Директор-распорядит ель в энергетической компании: «В каждом сегменте бизнеса имеется
огромное поле деятельности для обмена знаниями между техническими предприятиями, но это не вли
яет на поле общ ей бизнес-мет одики или общей методики. Однако на каждом из этих предприятий при
напичии у них технической проблемы или вопросов о том. как предост авлят ь услуги в той или иной кон
кретной ситуации, имеется огромный объем информации об этом, а также много скрыт ых знаний,
которые можно получит ь из баз данных, с помощ ью онлайн-поддержки, Интернета, электронной
почт ы и т. п.».
3.2 Различные подходы к менеджменту знаний
3.2.1 Общие положения
Можно выделить, ло крайней мере, четыре основных типа подхода к М3.
3.2.2 Обмен знаниями
Цель обмена знаниями (knowledge sharing) — внедрение новых или изменение существующих
методик и моделей поведения, поддерживающих обмен знаниями как внутри организации, так и за ее
пределами. Например, методика анализа результатов выполненных действий (after action reviews)
может предоставлять реальные возможности членам коллектива разработчиков проекта оценивать
свои знания и извлекать уроки на будущее. Менеджеры знаний могут помогать участникам проекта в
использовании опыта, накопленного в других подобных коллективах, например, по выявлению компе
тентных сотрудников, подготовке собраний по обмену знаниями и т. п. В тех случаях, когда существую
щие знания находятся «под угрозой», например, когда ключевые сотрудники собираются уходить на
пенсию или переходить на другую работу, менеджеры знаний могут разрабатывать «стратегии сохра
нения знаний», которые будут направлены на выявление фрагментов наиболее ценных специальных
знаний сотрудников и их передачу другим сотрудникам.
5