ГОСТ Р 57132—2016
- методами (политиками) и процедурами:
- схемами организационной структуры и т. д.
Многие из отделов по работе с персоналом придают особое значение так называемому челове
ческому капиталу, однако для того, чтобы сотрудники этихотделов стали по-настоящему эффективны
ми менеджерами, они должны сосредоточиться на расширении, сохранении идоступности имеющихся у
сотрудников организации активов знаний. Подходы и средства М3 при этом должны стать частью
стратегии организации по управлению персоналом. Тем не менее, по крайней мере один из ведущих
специалистов-практиков в области М3 считает, что управление персоналом и М3 по-прежнему недос
таточно связаны между собой, а управление персоналом во многихорганизациях по-прежнему сводит
ся лишь к анализу затрат на личный состав организации и вознаграждений сотрудников.
Пример — Руководитель по М3 в химической компании: яМы организовали в отделе управления
персоналом сообщество специалистов по обмену знаниями (СоР). Над руководителем данного сообщест ва
у нас стоит координационная группа, а затем — член правления, который связан с двумя другими ру
ководителями — специалистами в области управления персоналом. В координационную группу входят
сотрудники компании и несколько менеджеров, которые обладают достаточными полномочиями, по
зволяющ ими им изменить ситуацию к лучшему. Ряд топ-менеджеров по кадрам поддерживают руково
дителя СоР в реализации проектов по М3. Они организуют встречи и принимают решения о заданиях для
сообщества, чтобы определить, где оно может помочь, а также о новых областях для последую щих
исследований. Их деятельность контролирует наблюдательный совет по М3 всей организации, в
котором числится половина членов правления совета директоров».
Влияние М3 на управление персоналом может быть весьма значительным, например, при выбо
ре сотрудника, принимаемого на работу в организацию. Речь идет не просто о поиске лучших и самых
талантливых сотрудников, но. чаще всего, тех. кто обладает социальными, аналитическими и эмоцио
нальными навыками.
Примеры
1 Химическая компания. Коллектив по М3 ежедневно работает с бизнес-подразделениями компа
нии. причем М3 инт егрирован в больш инство ее подразделений, запущен и ф ункционирует. Этот кол
лектив также занимается разработкой инноваций. Отдел по М3 имеет свои собст венные программы
по исследованиям и разработкам и обладает достаточно больш ими возможност ями по выполнению
новы х проектов. Если по какой-либо причине происходит рест рукт уризация части бизнеса, или
же, например, планируется увольнение сот рудников по причине т яжелых условий работы, то коллек
т иву по М3 выделяют дополнит ельные ресурсы для осущ ест вления реструктуризации, а также
его привлекают к процессам принят ия решений, например, при проект ировании и создании новых
отделов.
2 Орган государст венного управления. Отдел по управлению персоналом часто считают адми
нист рат ивным органом, кот орый предназначен дпя согласования проф иля работ с набором навыков,
распределения льгот и пособий и проведения вы ездны х интервью, однако данная ситуация
постепен но меняется. В некот орых подразделениях государст венного сектора менеджеры теперь
стали рас сматривать М3 как неотъемлемую часть развит ия сот рудников организации, с
формальной помощ ью менеджеров знаний, несущ их от ветственность за продвижение знаний в
качестве актива и их интеграции в повседневные процессы.
Менеджмент знаний можно интегрировать в управление персоналом в том случае, когда это
согласовано с корпоративной стратегией. Для этого могут быть предприняты следующие действия:
- привлечение представителей отдела по управлению персоналом к разработке общей биз
нес-стратегии;
- привлечение руководителей, не работающих в отделе по управлению персоналом, к разработ
ке и утверждению показателей человечоского капитала:
- сотрудничество с бизнес-менеджерами для обеспечения связи показателей со стратегически
ми целями бизнес-подразделений;
- акцентирование внимания на связи между показателями, характеризующими сотрудников орга
низации и факторами содействия (драйверами) результатам деятельности (по возможности не затра
гивая финансовую составляющую);
- включение показателей человеческого капитала в систему поощрительных вознаграждений;
- усиление роли менеджера и его участия посредством учебных программ и конкретных планов
работ;
- аудит показателей (внутренний или внешний).
12