ГОСТ Р 57132—2016
ректировку основополагающих документов, руководств и систем (с последующим их регулярным пере
смотром) и создать прецедент для поощрения тех сотрудников, которые хорошо зарекомендовали
себя во время кризиса, а также для выявления тех. кто работал неэффективно.
6.8 Менеджмент знаний и управление идеями
Управление идеями (idea management) определяет процесс сбора, развития и оценки биз-
нес-ориентированных идей, обеспечивающих получение выгод. Существует много теоретиков-осново-
положников. работавших над проблемой управления идеями в различных отраслях промышленности,
бизиес-функциональных подразделениях и регионах, рассматривая следующие вопросы:
- существует ли в организации система сбора идей;
- существует ли в организации система обмена идеями и сбора совместных идей:
- существует ли в организации система оценки идей и отчетности о них;
- работают ли в организации специально обученные сотрудники для управления идеями:
- сколько идей было собрано за последние 12 месяцев, и от скольких сотрудников;
- какова доля идей, собранных на основе реальных событий, по отношению к числу существую
щих идей;
- какие измеримые результаты получены от идей, возникших в рамках программы;
- существует ли в организации целевой уровень доходности (вклад в рост, прибыль и т. п.) от
реализации новых идей?
6.9 Менеджмент знаний и методы ого измерения
6.9.1 Общие сведения
Существует несколько методик, которые обычно используются для отслеживания и управления
балансом и продвижения высоких стандартов в комплексных организациях. Хорошо известные приме
ры этих методик — это методика сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard. BSC),
методика Европейского фонда управления качеством (EFQM) и метод шесть сигм (Six Sigma). Все они
позволяют отслеживать состояние работ, связывающих выгоды от добросовестного бизнеса с высоки
ми результатами клиентов. Эффективные показатели во всем требуют качественного управления
знаниями в организациях (см. 5.8).
6.9.2 Сбалансированная система показателей
Многие организации приняли различные варианты методики сбалансированной системы пока
зателей. Данный подход связан с комплексным представлением стратегии организации, ориентиро
ванной на удовлетворение потребностей клиентов, мотивацию сотрудников, повышение производи
тельности процессов и рентабельность, так что по отдельным инвестициям в М3 можно судить о более
широкой, болеесбалансированнойструктуре. Методика BSC представляет собой практический подход к
взаимной увязке отдельных показателей и бизнес-подразделений с целями, намеченными на группо вом
уровне. Этот подход содержит четыре бизнес-аспекта, соотношение которых должно находиться под
постоянным контролем. — финансы, внутренние бизнес-процессы, клиенты и обучение.
Тем не менее, у методики BSC есть сильные и слабые стороны, которые необходимо хорошо
изучить, прежде чем использовать эту методику. Ее успешно применяют в таких наукоемких организа
циях. как компании, оказывающие профессиональные услуги, отделы по исследованиям и разработ
кам в крупных корпорациях. Внутри организации ее применение наиболее распространено в качестве
средства отбора персонала в отделах кадров. Тем не менее, методику BSC следует использовать с
осторожностью в контексте М3, поскольку она была изначально разработана с целью управления сис
темой оценки результатов в широком стратегическом контексте. Некоторые специалисты вобласти М3
критиковалиданную методику за использование сотрудников в качестве средствадостижения целей, а
не как движущие силы, создающие ценности в организации.
6.9.3 Методика EFQM
Методика Европейского фонда управления качеством (EFQM) положена в основу некоммерчес
кого фонда, основанного в 1988 г. президентами 14 основных европейских организаций с одобрения
Европейской комиссии. Толчком для создания этой мощной организационной сети, в настоящее время
насчитывающей более 700 членов, послужила необходимость в разработке европейской основы для
повышения качества по образцам модели М. Балдриджа в США имодели Э.Деминга в Японии. Обе эти
методики явно повысили качествообслуживания ипроизводства в организациях, использовавших их.
Модель EFQM введена в 1991 г. в качестве основы для самооценки организаций идля выражения
позиции претендентов на Европейскую премию по качеству, которая впервые была присуждена в
1992 г. Главная стратегическая цель EFQM — устойчивое распространение передового опыта в евро
пейских организациях.
37