ГОСТ Р 57132—2016
системами и методиками организации. Существует ряд факторов, препятствующих обучению в
организации, например:
- в некоторых культурах знания (информация) являются узкоспециализированными (ведом
ственными). которыми сотрудники организаций делятся неохотно:
- менеджеры часто ориентируются на достижение краткосрочных целей, а не на обучение.
- отклонение от существующих норм и стандартов рассматривается сотрудниками как отрица
тельное явление, препятствующее возможностям для обучения;
- причинная неопределенность — некоторые процессы настолько сложны или взаимозависимы,
что трудно определить цель обучения;
- обучение вызывает зависимостьот конкретных возможностей и. следовательно, можетограни
чивать вариативность.
В крупных сетевых организациях даже обучение ключевых сотрудников на высшем уровне, воз
можно. неприведет к появлению новыхсистем и методик. Хотя М3 сконцентрирован на сборе и распре
делении существующих в организации знаний, при формировании обучающих методик следует
учитывать, в первую очередь, культуру, процессы и сотрудников, с помощью которых приобретаются
эти знания.
Специалисты в области знаний считают, что лучшим способом создания и поддержки организа
ции. основанной на обмене знаниями, является получение гарантий того, что ее деятельность осуще
ствляется руководителями, признающими знания истинным активом бизнеса и важным фактором
в процессах принятия решений. Как и при любом повышении квалификации, существует ряд
возможных стратегий: организационный контекст, конкретные потребности в развитии и виды
обучения сотрудни ков — все это будет способствовать оптимальному выбору.
Организациидолжны проанализировать меры, которые они могут предпринять, посредством про
грамм внутреннего развития менеджмента или на основе спектра выполняемых задач, для повышения
возможностей руководителей в создании эффективно работающихорганизаций и использовании акти
вов знаний.
Альтернативным вариантом может стать создание отдельных подразделений, в которых способ
ности сотрудников будут определяться с использованием одного и того же набора критериев оценки
индивидуальных и научных компетенций, а также по их вкладу в корпоративные знания организации.
Существует целый ряд факторов, доказывающих сходство организаций с поддержкой М3 и
обучающих организаций:
- совместный, открытый и трансграничный процесс овладения знаниями;
- ценность, как процесса, так и предмета изучения;
- инвестирование в перспективные направления в своей отрасли;
- получение конкурентных преимуществ за счет более оперативного и умелого обучения.
- оперативный перевод данных в полезные знания в нужное время и в нужном месте;
- предоставление каждому сотруднику организации возможности участия с целью приобретения
полезных навыков (даже если это делается только для будущего обучения);
- наличие определенных защитных механизмов личности;
- принятие рисков без угрозы безопасности основной организации;
- инвестирование в экспериментальное и. казалось бы не имеющее прямого отношения к сущест
вующим моделям, обучение и в способности к случайному обнаружению ценных идей.
4.4.3 Электронные методы обучения
Как и в М3, сторонники электронного обучения (e-leaming) пытаются распространять знания,
даже если их проблематика иногда (не) воспринимается как четко направленная на системы и их архи
тектуру. Возможно, электронное обучение, как и М3, частично связаны с преобразованием в организа
ции неявных знаний и передового опыта в явные знания (в форму знаний, к которым может быть
обеспечен легкий доступ, которым можно легко обучиться и которые могут применяться любыми
сотрудниками для собственных целей). В самом деле, существуют свидетельства того, что М3 и элек
тронное обучение схожи между собой, поскольку М3 включает в себя признание, документирование и
распространение явных и неявных знаний, находящихся в организации. То же относится и к
электронному обучению.
Примеры
1В 2001 е. строительная компания сф ормировала контент для решения проблем, с кот орыми она
столкнулась в связи со сбором и передачей знаний (информации). Контент стал пополнят ься за счет
показателей, заимст вованных из систем развит ия (оценки) и полной модели компетенций, созданных
компанией в рамках своей сети знаний, интеерированной в сист ему управления обучением. О результ а
тах ежеквартально сообщ алось руководст ву сети знаний, в которое входил руководит ель ореаниза-
15