ГОСТ Р 57132—2016
ции и другие высокопост авленные должностные лица. Они проводили анализ хода работ и решали,
какое прогнозируемое направление развития сети будет в большей степени удовлет ворят ь пот реб
ности местного бизнеса.
2 Компания, оказывающ ая консульт ационные услуги в области инф ормационных т ехнологий:
М3 и организационное обучение являю т ся частью единой цели этой фирмы. Они объединили страте
гии и проекты, а также сконцент рировали свои усилия на совершенствовании процессов,
эффектив ност и производст ва и управлении талантами. Использовались различные
компоненты обмена знаниями, в особенност и в бизнес-подразделениях фирмы, включая сообщества
по обмену опытом и передовыми методиками, средства вирт уального сот рудничества и
преобразование (картирование) знаний. Системы обучения и М3 бы ли объединены, в результате чего
один и тот же контент размещ ал ся в легкой доступности. Фирма имела несколько показателей для
оценки влияния объединения М3 и обучения в организации.
3 Консультационная фирма по проблемам управления объединила М3, управление персоналом и
обучение в одну программу, названную ePeople Enablement» и обеспечивающ ую инфраструктуру М3,
тогда как бизнес-подразделения организации обеспечивают и управляют контентом. Одной из целей
этой программы являет ся поддержание образовательного контента на максимально высоком, совре
менном уровне, чт обы сот рудники фирмы имели возможност ь вводит ь новы й контент в образова
тельные программы. Компания создала комплексную ф ункцию поиска, с помощ ью которой лю бой
сот рудник мое работать с лю бы м приложением, включая базы знаний,с указанием информации о вклю
ченных экспертах, и дост упные методологии.
Дальнейшее сближение М3 и обучения может происходить за счет введения интегрированных
программных решений, например, слияния формальных и неформальных форм обучения, разделения
обучения на небольшие фрагменты, использования средств совместной работы, а также использова
ния возможностей выделения объектов обучения и обмена ими. В самомделе, сетевой подход к обуче
нию очень близок к М3, поскольку в нем используется персонифицированный, динамичный контент,
что позволяет проводить асинхронный обмен, извлечение иобмен образовательным контентом. Сете
вое обучение также поддерживается консультированием, способствует обучению сообществ, объеди
няет все заинтересованные стороны и способно встраиваться в трудовую деятельность организации,
предоставляя ей своевременное, перспективное и адекватное обучение.
Существование единого контекста уже давно рассматривается в качестве важнейшего условия
успешного обучения. Тем не менее, для объединения сотрудников организации аффективны и систе
мы. однако они всегда связаны с возможными потерями общего контекста. Эффективной стратегией в
онлайн-пространстве обучения может быть метод «привлечения контекста», а также то. что для созда
ния этого контекста целесообразно использовать словесные описания (рассказы).
Тем не менее, в реальном мире все еще существует большая фрагментация, когда знания и
методы обучения содержатся в самодостаточных функциональных подразделениях, а специалистов
по работе с персоналом рассматривают скорее как контролеров учебных программ, а не как ответ
ственных за создание знаний в организации.
4.4.4 Менеджмент знаний и управление интеллектуальным потенциалом сотрудников
В современной экономике, основанной на знаниях, в которой знания персонала составляют боль
шую часть «капитала» организации, развитие исохранение знаний и талантов приобретает решающее
значение сточки зрения сохранения конкурентных преимуществ. Обучение при этом можеториентиро
ваться на развитие долговременной памяти, создание связей между методами и процессами, а также
на преобразование информации в знания для их хранения, многократного использования и решения
проблем.
Роль профессионализма сотрудников в организациях часто рассматривается как человеческий
капитал. Хотя теоретически его вклад в активы организации хорошо изучен, на практике сделать чело
веческий капитал заметным и измеряемым так же, как идругие виды капитала весьма проблематично. В
настоящее время лишь немногие организации обладают доступным методом детальной оценки
талантов своих сотрудников. Таким образом, областью, связывающей М3 с управлением кадрами,
является разработка методов, которые превращают эти нематериальные активы в точно оцениваемые
ресурсы организации.
На самом деле, управление интеллектуальным потенциалом сотрудников (Talent management,
ТМ-управление) становится самостоятельной концепцией, в настоящее время широко распространяю
щейся вомногихкрупныхорганизациях. Сучетом значительных кадровых изменений, вызываемыхслия
ниями и поглощениями компаний, проблема ТМ-управления становится все более актуальной для
руководства организаций. Дополнительные сотрудники на всех уровняхс более высоким интеллектуаль
ным потенциалом, борьба за ограниченное количество руководящихдолжностей, большое разнообра-
16