ГОСТ Р 57132—2016
большое число обособленных сотрудников и различных подгрупп, хотя некоторые связи между ними мо
гут быть выявлены в сообщ ествах. Последнее, возможно, поддерживает т у точку зрения, что сообщес
тва по обмену опытом возникают спонтанно и трудно прогнозируются.
6.6 Менеджмент знаний, корпоративная социальная ответственность и устойчивое
развитие
Долгосрочное устойчивое развитие (long-term sustainability) — это повышенные ожидания руко
водства. Подавляющее большинство крупных коммерческих компаний, органов государственного
управления и многие малые исредние предприятия уже приступили к реализации программ устойчиво го
развития, основанных на трех (или четырех) типах устойчивой ответственности — социальном, эко
номическом и экологическом (иногда и культурном).
Административную ответственность (managerial responsibility) за эти процессы все чаще называ
ют «корпоративной социальной ответственностью» (corporate social responsibility, CSR), для успешной
реализации которой требуется надежное управление информацией и, более конкретно, менеджмент
знаний в организации. Устойчивость является сложной задачей, которая требует усилий менеджеров
для решения многих противоречивых проблем, возникающих из-за различий в ценностях и их
восприя тии. Интеграция социальной, экономической и экологической устойчивости создает
значительноедав ление на совместные рабочие модели организаций, органов
государственного управления, государственных предприятий, социальных и этнических групп и
неправительственных организаций.
Если заинтересованные стороны будут принимать участие в создании ориентированных на
конечные результаты изменений, необходимыхдля создания устойчивости, то им следует разработать
соответствующие компетенции и методологии М3. Эти компетенции будут полезны в деятельности
организации и в более широком плане.
Отдельные сотрудники организации хотят, чтобы развитие их знаний и интеллектуального капи
тала были замечены работодателями и воспринимались ими как устойчивые нематериальные активы,
требующие постоянных инвестиций. Кроме того, для сбалансирования краткосрочных финансовых
последствий идолгосрочного влияния на общество, менеджеры должны разрабатывать новые необхо
димые знания для нужд организации в соответствии с созданием долговременных выгод для общест
ва. Таким образом, концентрированное внимание к таким движущим силам М3, как обучение и
формирование сообществ по обмену опытом, могут способствовать продвижению корпоративной
социальной ответственности.
Во многих отношениях, мероприятия по обеспечению согласованности устойчивости, сложности
и корпоративной социальной ответственности составляют суть процесса М3. В каждой из этих облас
тей следует придерживаться корпоративной позиции, учитывая при этом ее адекватное
восприятие окружающей средой.
6.7 Менеджмент знаний и управление репутационными рисками
Организации пытаются сформировать атмосферу доверия среди потребителей, сотрудников
организации и акционеров, а также культивироватьдолгосрочную ролутацию. которая повышает итого
вые показатели деятельности.
Пример — Несколько транснациональных корпораций преодолели стереотипы промыш леннос
ти, создали этические корпорат ивные культуры и выдержали корпорат ивные кризисы для приобрете
ния прочной репутации. Исследования показали, что пользующ иеся хорошей репутацией организации,
как правило, быстрее получают ф инансовую поддержку: авторитетная компания Standard & Poor 500
объявила о своей 16 %-ной прибыли, а организации на другом конце бизнес-спектра (те, которые занима
ют самые низкие рейтинги в ежегодных обзорах) столкнулись с отрицательной доходностью в 1.7 %.
Как и при управлении рисками (см. 5.9), активный М3, например, для планирования непрерывности бизне
са, становится предпосылкой к оценке того, сколько, в частности, должно действовать крупных и ге
ографически рассредоточенных организаций.
Коммуникации, эффективные для всех категорий пользователей, являются неотъемлемой частью
М3, если корпоративная репутация организации остается неизменной. Системы и процессы, возмож
но, уже сегодня позволяют организациям собирать и извлекать информацию самыми сложными спосо
бами. однако если этой информацией эффективно не обмениваться и не сообщать о ней, то это может
повредить деловой репутации организации в условиях кризиса. Сразу же после преодоления, предот
вращения или угасания кризиса, организации должны извлечь все возможные уроки из него, затем
собрать полученные знания и широко поделиться ими. Последнее может означать обновление и кор-
36