ГОСТ Р 57132—2016
Уроки, извлекаемые при использовании принципов управления изменениями применительно к
М3, могут включать в себя следующие рекомендации:
- готовьтесь к длительной борьбе;
- будьте неутомимыми в общении;
- учитывайте результаты предыдущих побед и успехов;
- признайте тот факт, что концентрация внимания руководства ограничена по времени (см. 5.2);
- будьте готовы к изменению комплексного подхода и маркетинга:
- развивайте компетенции своих менеджеров в области организационных изменений.
Примеры
1 Ведущая строительная компания Великобритании сама себе задала вопрос: зачем что-то
менять? И сама же ответила на него следующ им образом:
- для мобилизации знаний компании;
- для объединения знаний компании с уникальными возможност ями;
- для понимания и предвосхищ ения ожиданий клиентов с целью создания вы год, как для клиен
тов, так и для компании.
2 Компания, торгующ ая товарами широкого потребления (CONSUMERCORP) — это региональ
ная дочерняя компания глобальной сети, работающ ей
в
основном на полност ью сф ормировавш ихся
рынках потребительских т оваров. Принимая
во
внимание насыщ енность ры нков и ограниченные воз.
можности своего роста, компания создала рабочую группу, перед которой была поставлена задача
разработки стратегии уст ойчивого развития. Программа развития инициирована с опорой на:
- управление интеллектуальным потенциалом сот рудников: для роста и развит ия человечес
кого капитала компании;
- управление затратами: для устранения потерь и эффективного использования (экономии),
обусловленной рост ом масштабов производст ва:
- менеджмент знаний: с целью использования коллективного опыта всех сот рудников компании
и других заинтересованных ст орон и гарантии получения вы соких проф ессиональных знаний.
По этой причине М3 играет важную роль в поддержке стратегических изменений
в
этой компа
нии. Программа М3 была задумана как неотъемлемая часть последующ их мероприятий по общ еорга
низационнымизменениямибылапроф инансированаиподдержаначленамиправления
CONSUMERCORP. Из сот рудников компании была создана небольшая группа по М3 и принят о решение
об усилении нескольких начальных проектов, связанных с конкрет ными бизнес-задачами. Д ля каждого
из этих проектов был назначен собст венный руководит ель, кот орый, как правило, был членом кол
лектива менеджеров в целевых группах и коллективах для гарантии того, что этот руководит
ель принял на себя от ветственность за проект. Вновь созданный коллектив решил сосредоточит ься
на проектах, в кот орых изучались ключевые вопросы бизнеса в узкоспециализированных
областях, таких как:
- оптимизация расходов на средства массовой информации
в
рамках всей организации посре
дст вом обмена передовым опытом между бизнес-подразделениями и создания за счет обмена знания
ми новы х методик и их распространения. Последнее включает развитие таких навыков, как оценка
воздейст вия рекламы, создание надлежащих комбинированных средств рекламы и проведение эконо
метрического моделирования;
- последовательное выполнение программы кКомплексная система обеспечения вы сококачес
твенной работы оборудования» на различны х рабочих местах и в бизнес-подразделениях. Для ускоре
ния обучения и поддержки реализации этой программы использовались различные средства и
методы М3.
Критическими факторами успеха при этом были следующ ие:
- менеджмент знаний придал легитимность путем определения его как одного из • ст олпов»
более широкой программы, направленной на структурные изменения, которые необходимы для уст
ойчивого развит ия;
- на руководит еля высшего звена, ранее от вечавшего за стратегию и планирование, была воз
ложена ответственность за разработку и конт роль проектов по М3, а также за связь с членами прав
ления компании:
- проекты по М3 бы ли дискрет ными, с четким акцентом на предполагаемые проблемные облас
ти или возможност и получения краткосрочных вы год;
• хот я IT-средства рассматривались как важный элемент инфраструктуры, проекты
в
области
М3 не ф ормировались вокруг внедрения IT-систем. На самом деле, для облегчения сбора и передачи зна
ний организация решила полагаться лиш ь на дейст вующ ие системы;
- в поддержке процессов участвовал коллектив по работе с персоналом.
24