ГОСТ Р 55901—2013
необходимого уровня жизнеспособности и конкурентоспособности предприятия с помощью механиз
мов управпения инновационными процессами. При этом, как правило, под механизмами управления
инновационными процессами подразумевают в первую очередь такие, без которых невозможнодости
жение стратегической цели инновационного предприятия. Но инновационный менеджмент не призван
обеспечить необходимую выживаемость организации в инновационной сфере деятельности, которая
зависит и от других причин и условий ее деятельности, напрямую не связанных с инновационной про
дукцией или услугами. Поэтому система менеджмента предприятия в инновационной сфере деятель
ности подразумевается более общей, чем система инновационного менеджмента, охватывая при этом и
все его элементы. Она используется в том числе при разработке и производстве инновационной про
дукции. когда доход от инновационной деятельности еще не может поддерживать эту деятельность.
Для продвижения на рынок инновационного продукта или услуги может потребоваться более долгий
срок, чем для новых видов уже известной продукции или услуги, поскольку потребитель еще не
настолько хорошо знаком с этой продукцией. Тем не менее в период инновационных реформ необхо
димо поддерживать нормальную жизнедеятельность предприятия за счет использования уже заде
йствованных механизмов и процессов, которые также, возможно, потребуется адаптировать под новые
условия жизнедеятельности предприятия. Поэтому в зависимости от видения и стратегии предприятия
ее система менеджмента может расширяться за счет интеграции различных механизмов и инструмен
тов менеджмента, способных содействовать не только созданию, поддержанию и развитию инноваци
онной активности предприятия, но и обеспечения необходимой ее выживаемости на всех стадиях
жизненного цикла инновационного предприятия.
Предприятия, осуществляющие свою деятельность в инновационных сферах, также используют
системы менеджмента, которые наиболее подходят для их целей и адаптированы под конкретные
цели деятельности предприятия.
Для достижения конкурентоспособности и преимуществ на современном рынке предприятиям
необходимо уметь управлять стратегией деятельности. Конечная цель стратегии — это получение
продукта, соответствующего запросам потребителей, и увеличение прибыли компании. Следователь
но, стратегия предусматривает наличие цели и средств ее достижения. Что будет целью, а что сред
ствами, зависит от менеджеров, которые позиционируют компанию на рынке. Решение, где и как
разместить ресурсы, в конечном счете определяет, сумеет ли организация добиться результатов на
рынке.
Важно уметь предвидеть эти изменения, создавать и использовать их в своих интересах. Так чем
же организация может манипулировать, чтобы заставить изменения работать на себя? Все это вопло
щается в трех видах стратегии: инновационной, обновления и постепенного совершенствования.
Инновационная стратегия строится вокруг новых, «прорывных» продуктов или решений. Преиму
щество этой стратегии в том, что ею не может воспользоваться ни один конкурент.
Новизна стратегии, в чем во многом и проявляется сущность творчества, охватывает все основ
ные составляющие: масштаб бизнеса, его облик и цели. Масштаб в первую очередь задается через
совершенно новый продукт и/или решение, воспринимаемое как новое, и создает новый потребитель
ский запрос или новую функциональность. Облик (имидж), как правило, нацелен трансформировать
потребительское восприятие фирмы, продукта ипи решения, сформировать спрос и пр. Рыночные
цели, ассоциируемые с инновационной стратегией, почти всегда направлены на создание совершенно
новой формы или разновидности ценности для потребителей — выявить скрытую или еще неохвачен
ную потребность.
Приведенные ниже аспекты указывают на слабые места, где чаще встречаются трудности, свя
занные с успешным запуском инновационной стратегии.
Стратегия обновления заключается в том, что постоянному обновлению подвергается сама стра
тегия предприятия.
Можно вполне обоснованно утверждать: большинство новых участников рынка используют раз
новидности стратегий конкурентов, а неразрабатывают по-настоящему инновационные предложения.
Во-первых, расширить или изменить существующую стратегию гораздо легче на интеллектуаль
ном и организационном уровнях.
Во-вторых, если стратегия успешна с точки зрения показателей рынка и финансовых результа
тов, естественно, компания стремится использовать эту ключевую стратегию максимально долго.
В-третьих, и личный, и организационный риск, связанные с преобразованием существующей
стратегии, значительно меньше, по крайней мере, в краткосрочном плане.
При использовании стратегии обновления масштаб, облик и цели существенно модифицируются,
но радикально не изменяются. Менеджеры активно ищут новые возможности: расширяют, улучшают и
адаптируют существующие товарные линии: находят новых потребителей: ведут себя агрессивнее по
VI