ГОСТ Р 55901—2013
ответит, что ему нужен более удобный путь до аэропорта или выразит желание приобрести личны й
самолет. Но он не скажет, что ему нужно средство телепортации, так как подобное средст во находит ся
за рамками его представлений. Истинная сила новой технологии в том. чт обы предложит ь ему
решения, о кот орых он не знает.
Главное заключается в том. что человеческие потребности, равно как и желания, формируются в рамках
представлений о том. что возможно, а что нет. Революционная технология делает возможными такие вещи и
действия, о которых никто раньше и не мечтал. И большинство предприятий допускают именно эту ошибку — они
не могут увидеть всех возможностей, скрытых в новой технологии. Реальная сила новой технологии — не в том.
чтобы заставить старые процессы работать лучше, а в том. чтобы дать предприятиям возможность изменить ста
рые правила и создать новые способы выполнения работы.
Фактически, чтобы научиться правильно мыслить во время РБП. необходимо отказываться от существую
щих правил. Именно разрушительная сила технологии, ее возможность переворачивать те или иные правила и
ограничения, принятые в работе, и делает ее привлекательной для предприятий, находящихся в поиске
новых возможностей.
В.3.3 Причины неудач при РБП
Следует отметить, что многие предприятия, осуществляющие РБП, не добиваются в нем успеха. По оцен
кам экспертов, от 50 % до 70 % всех осуществляющих РБП предприятий не достигают тех результатов, на которые
они рассчитывали. Ключ к успеху — не в везении, а в знании и способностях. Тем не менее при РБП
постоянно допускаются одни и те же ошибки:
1) попытка зафиксировать существующий процесс
Самая грубая ошибка при РБП — это когда никакого РБП вообще не происходит, а под этим названием
понимаются незначительные изменения в процессе:
2) внимание не фокусируется на бизнес-процессах
Одна из причин неудач РБП заключается а неправильно поставленной задаче;
3) игнорируется все. кроме перепланирования процесса
РБП приводит к изменениям разного свойства: организация рабочего места, организационные структуры,
управление — все. связанное с процессом, необходимо переделать;
4) не принимаются во внимание ценности и убеждения людей
Недостаточно просто запустить новые процессы, людям нужна какая-то причина, по которой они будут хоро
шо работать в новых рамках, поскольку перемены, связанные с изменением отношений, принимаются нелегко.
Руководство должно в достаточной степени мотивировать сотрудников для участия в этих процессах,
оказывая поддержку новым ценностям и убеждениям, которых требуют эти процессы:
5) предпочтительность незначительных результатов
Искушение выбрать легкий путь и остановиться на небольших улучшениях велико. В перспективе, однако,
оказывается, что небольшие улучшения приносят только вред, они усложняют существующий процесс, вслед
ствие чего становится труднее выяснить, как же он функционирует на самом деле. Более того, дополнительные
вложения времени и денег в существующий процесс усиливают консерватизм руководства по отношению к пози ции
«отбросить старое и начать заново»;
6) жесткие ограничения при постановке задачи
Попытка проведения РБП обречена на неудачу, когда руководство еще до начала самого процесса жестко
ограничивает круг решаемых проблем или масштаб проведения РБП;
7) попытки начать РБП снизу. РБП никогда не начинается снизу
Первая причина заключается в том, что работники низшего звена не могут видеть полной картины того, что
требуется при РБП. Во-вторых, любой бизнес-процесс выходит за границы предприятия, поэтому ни один руководи
тель среднего звена не обладает достаточными полномочиями, чтобы настаивать на изменении такого процесса;
8) Недостаток ресурсов на проведение РБП
Предприятие не сможет добиться успеха при проведении РБП. если не будет вкладывать средства в этот
процесс. При этом наиболее важная составляющая этих вложений — время и внимание лучших сотрудников,
включая личное и непосредственное участие руководства верхнего звена;
9) попытка провести РБП. чтобы никого не обидеть
От результатов РБП выигрывают не все. Одни потеряют работу, другие будут недовольны той работой,
которую они будут выполнять после РБП. Желание угодить всем приведет к тому, что РБП сведется к незначи
тельным изменениям или его реализация будет отложена. Поэтому сопротивление является неизбежной реакцией
на серьезные изменения, к которым приводит РБП. Руководство должно ожидать этого сопротивления и прило
жить максимальные усилия для достижения положительного результата.
Заметим, что все рассмотренные ошибки (безусловно, существуют и другие) имеют одну общую характе
ристику. Они связаны с ролью, которую играет руководство верхнего звена. Если попытка проведения РБП прова
лилась, то глубинная причина провала в том. что руководство недостаточно поддерживало процесс.
26