ГОСТ Р 55901—2013
Когда компания слишком долго использует одну и ту же бизнес-модель, она не совершенствует
ся. Руководители компании должны тесно сотрудничать друг с другом. Если у руководителей нет чет
кой концепции реформ и явной заинтересованности в них. то даже самые способные и энергичные
менеджеры будут сомневаться в предложении идей на перспективу.
Если глава компании не сплотит топ-менеджеров и не заставит их сообща наметить новый курс,
всеусилия будут напрасны. Если наэтапе планирования не задействованы все руководители, то потом
они так и останутся пассивными наблюдателями.
Необходимоопределить главные этапы преобразований и их конечную цель, четко сформулиро
вать последовательностьдействий на разных уровнях предприятия и то. как это скажется на сотрудни
ках и что от них потребуется в ходе реформ.
После этого внешний эксперт должен провести с высшим руководящим звеном (топ-менеджера
ми) несколько встреч на тему «что работает, что не работает и что делать». При этом следует гаранти
ровать руководителям анонимность.
После этого следует упорядочить всю новую информацию, сформулировать и уточнить концеп
цию преобразований и будущую экономическую модель. Прежде чем делать окончательные выводы и
утверждать план реформ, необходимо проверить на прочность все. что есть в организации.
6.1.2 Привычные рельсы
Следует начинать проводить преобразования при сложившейся системе функционирования,
добиваясь скорых и заметных результатов. В рамках сложившейся системы невозможно планировать и
проводить преобразования.
Если руководить программой преобразований, выполняя параллельно и свою работу, можно
ускорить ход реформы.
Необходимодовести до менеджеров, а затем и всей остальной организации план действий с кон
кретными сроками и датами. План должен быть немногословным и очень конкретным.
Каждый топ-менеджердолжен принять участие в разработке одной преобразовательной инициа
тивы, ему же предстоит курировать ее развертывание в масштабах всей компании. Причем делать это
руководители высшего звена должны без отрыва отосновной работы — управления своими подразде
лениями и проведения в них всех этапов реформы. Совмещая оба процесса, руководители могут
заметно ускорить ход преобразований.
Следует проанализировать несколько самых важных инициатив или сосредоточиться на очевид
ных препятствиях, мешающих действовать быстро. Быстрый старт доказывает серьезность преобра
зовательных намерений.
Общая схема проведения преобразований представлена на рисунке 2.
Быстрый запуск преобразований
Исвэзмсамо провозить преобразования. к::*да давно залу\д«*шй уттравлегтчестй
и -и н га к аедот компанию по старым рельсам. Чтобы загустить реформу
необходимо освободить <?иза пасмой путь
Старт
ИСПОЛНЕНИЕ
Рисунок 2 — Привычные рельсы. Быстрый старт
6.1.3 Обилие нововведений
Необходимо ранжировать проекты по приоритетам и определить три. самое большее — четыре
четко сформулированные инициативы, рассчитанные на организацию. Каждая инициатива подразуме
вает два-три направления, по которым утверждаются четкие показатели эффективности.
7