ГОСТ Р 55901—2013
решения проблемы, что непременно приведет к увеличению бюджета (стоимость). За счет того, что эта задача
будет решаться быстрее, можно избежать роста бюджета, уменьшая затраты на равную величину в любом другом
сегменте проекта.
В.9.2 Роли в проекте
Во многих случаях в проекте выделяют роли заказчика, исполнителя (и иногда инвестора или спонсора).
Такие роли почти всегда существуют для внешних проектов. Для внутренних проектов такое разделение ролей так
же желательно с целью повышения эффективности при раздепении труда и дпя устранения конфликта
интересов при приемке результатов, определения зон ответственности.
Заказчик определяет цель и ограничения проекта и его финансирование Исполнитель выполняет проект
согласно утвержденному плану.
Заказчикнесет ответственность за постановку целей и полезность результатадля потребителя. Централиза
цией функций заказчика и управлением портфеля проектов занимается проектный комитет. В строительных орга
низациях для этого выделяют специальную службу единого заказчика.
В случае четкого разделения ролей заказчик-исполнитель целью управления проектом является стабилиза
ция работ и минимизация отклонений от утвержденного заказчиком плана.
Если заказчик иисполнитель находятся в разных организациях, то составляется договор на исполнение про
екта. При изменении требований заказчика можетбыть подписанодополнительное соглашение к договору врамках
ограничений суммарного бюджета программы проектов, оговоренных основным договором.
Для согласования проекта синтересами бизнесачасто вводятроли куратора (обычноот исполнителя^ иног
да спонсора (куратора от заказчика), которые имеют наибольшую осведомленность об интересах бизнеса, имеют
право утверждать ключевые изменения в проекте.
8.9.3 Цель управления проектом и успешность проекта
Успешность проекта различным образом оценивается в разных методиках. Успешность может разным обра
зом оцениваться различными участниками проекта.
Группы оценок успешности:
- ориентированные на контракт, например традиционные методологии, в том числе РМВОК. «Проект успе
шен, если выполнен согласно утвержденным критериям: объему, сроку, качеству». То есть проект успешен, если
исполнен и закрытдоговор междузаказчиком и исполнителем. При этомоценка успешности единая какдля заказчи
ка. так и для исполнителя:
- ориентированные на заказчика, например гибкие методологии SCRUM, частично управление программа
ми. направленное на длительное взаимодействие, а не на один проект/контракт: «Проект успешен, если заказчик
удовлетворен». Оценка успешности рассматривается в основном с точки зрения заказчика;
- сбалансированные, например PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments 2): «Проект успешен при сба
лансированности по крайней мере по трем категориям — бизнеса,ориентации на пользователя и технологической
зрелости». Вданном случаеделается акцент на финансовой успешности проекта, удовлетворенности пользовате
лей и развитии (косвенная польза для самого исполнителя).
Так, например, проект, уложившийся в согласованные сроки и затраты, но не окупившийся по результатам
проекта (затраты велики, результат неактуаленкокончанию проекта,заказчикне может воспользоваться результа
том ит. п.)будет успешен по традиционной методологии, ноне успешен по методологии, ориентированной на заказ
чика.
В целом можно определить цель управления проектами следующим образом:
«Целью управления проектом(ами) является достижение заранее определенных целей при заранее извес
тных ограничениях и целесообразном использовании возможностей, реагировании на риски». Даже при достиже
нии поставленных целей и целесообразности изменений, проект может не соответствовать ожиданиям
заинтересованныхсторон, а потому в проектахс высоким уровнем измененийтребуется управление ожиданиями.
Ниже, в таблице В.1. приведены процедуры, используемые в рамках различных методологий проектного
менеджмента.
Т а б л и ц а B.t — Процедуры, используемые в различных методологиях проектного менеджмента
Методология
Процедуры управления
Традиционная
методология
Определение среды проекта.
Формулирование проекта.
Планирование проекта.
Техническое выполнение проекта (за исключением планирования и контроля).
Контроль над выполнением проекта
PMI
Определение требований к проекту.
Постановка четких и достижимых целей.
Балансирование конкурирующихтребований по качеству, возможностям, времени и стоимости.
Адаптация спецификаций, планов и подходов для нужд и проблем различных
заинтересованных лиц
36