ГОСТ Р 55901—2013
В.2 Стратегия «голубого океана»
Концентрированное выражение цели, достигаемой стратегией «голубого океана», заключается в отказе от
соперничества или участия вконкуренции. Эта мысль выражена в {10].которая представляетновую бизнес-модель, в
которой не существует конкуренции.
Учитывая, что число новых промышленных ниш с каждым годом расширяется, каждый может создать
собственную отрасль, или расширить границы в уже существующих областях, предложив потребителям новый
товар или услугу, не имеющую конкуренции на рынке. Кроме того, прорывные инновации дают возможность менее
квалифицированному персоналу делать вещи, ранее доступные только экспертам.
В стратегии «голубого океана* авторы призывают не вкладывать инвестиции в насыщенные ниши с высокой
конкуренцией, именуемые «красными океанами», поскольку на целом ряде примеров доказано, что эффектив
ность. доходность бизнеса в «голубом океане», в среднем, несравнимо превосходит доходность бизнеса в «крас
ных океанах», в которых происходит жесточайшая конкурентная борьба. Лучший способ победить в конкурентной
борьбе — не вступать в нее. Это утверждение стало основной идеей теории «голубых океанов».
Необходимо выйти за пределы существующих требований. Вместо того, чтобы концентрироваться на сущест
вующих клиентах, следует посмотреть на тех. ктоещене входит в их число, проанализировать почемуипредложить
для них неожиданное решение.
Необходимо выстроить стратегическую последовательность следующим образом:
- полезность для клиентов (полезность не то же самое, что поражающая воображение технология);
- цена — доступна ли она для большинства клиентов;
- стоимость — можно ли получить выгоду в пределах вашей стратегической цены;
- принятие — каковы барьеры для принятия стратегии икак вы с ними боретесь, нарушая привычное состоя
ние равновесия в условияхвозможногострахаисопротивления сотрудников, бизнес-партнеровиобщественности.
Задача стратегии «голубого океана* — показать, как создать свой прибыльный бизнес, исключающий конку
ренцию, начиная от поиска идей и заканчивая ее реализацией на практике.
В.З Реинжиниринг бизнес-процессов
Концентрированная идея — радикальное переосмысление бизнес-процессов.
Реинжиниринг бизнес-процессов (Р6П) (business process reengineering) — фундаментальное переосмысле
ние и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта произво
дственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформленноесоответствующими
организационно-распорядительными и нормативными документами. Реинжиниринг использует специфические
средства представления и обработки проблемной информации, понятные как менеджерам, так и разработчикам
информационных систем.
Говоря доступным языком, реинжиниринг заключается не в том, чтобы автоматизировать свою деятель
ность. а в том. чтобы, по возможности,упростив,изменить еекоренным образом. Например, вместоавтоматизации,
не приводящей к добавленной стоимости, просто отказаться от нее.
Смысл реинжиниринга бизнес-лроиессов в двухосновных этапах:
- определение оптимального (идеального) вида бизнес-процесса (в первую очередь основного);
- определение наилучшего (по средствам, времени, ресурсам и т. п.) способа перевода существующего биз
нес-процесса в оптимальный.
Порядок проведения реинжиниринга:
- разработка корпоративной стратегии;
- определение ключевых компетенций, которые необходимы для внедрения стратегии;
- подробный анализ существующих процессов;
- выявление процессов, требующих изменения:
- определение ключевых поквзателей эффективности для бизнес-процессов;
- собственно реинжиниринг:
- контроль и постоянное совершенствование новых процессов на основе ключевых показателей эффектив
ности.
Реинжиниринг бизнес-процессов (далее — РБП) определяется также как фундаментальное переосмысле
ние и радикальное перепланирование процессов компаний, имеющие целью резкое улучшение показателей их
деятельности, такихкак затраты, качество, сервис искорость.Этоопределение содержитчетыре ключввыхслова.
Первое ключевое слово — «фундаментальное*. При РБП организаторы производства должны задать себе
основные вопросы, касающиеся работы компаний: Почему мы делаем то. что мы делаем? И почему мы делаем это
так. а не иначе?
РБП начинается с того, что отбрасываются все предположения, то есть при перепроектировании сначала
определяется, что должнаделать компания, а затем, какона должна этоделать. РБП не принимает ничего какдан
ность. Он игнорирует то. что есть, и концентрируется на том. что должно быть.
Второе ключевое слово в определении — «радикальное». Радикальное перепланирование означаетпроник
новение в суть вещей — не поверхностные изменения, в отбрасывание старого и изобретение абсолютно новых
путей выполнения работы. РБП — этопочти то же.что изобретение бизнеса заново, ане простоулучшение,усовер
шенствование. модификация бизнеса.
23