ГОСТ Р 55901—2013
6.1.4 Противники реформ
Если руководитель организует серьезное обсуждение предстоящих реформ, грамотно строит
весь процесс преобразований, задает высокий темп и убеждает коллектив в необходимости измене
ний. а также яснодает понять коллективу, какой отдачи от них ждет, многие его непосредственные под
чиненные примут его позицию.
Возможно, что из-за одного или двух противников реформ организация не сможет быстро и раци
онально перейти от планирования преобразований к реальной работе.
6.1.5 Посторонние наблюдатели
В кратчайшие сроки следуетпроинформировать всехсотрудников о предстоящих реформах, что
бы добиться широкой поддержки.
Посторонние наблюдатели могут замедлить движение вперед.
Многие преобразования, основанные на самых блестящих идеях и стратегиях, заканчивались
провалом, потому что не была проведена разъяснительная работа с людьми, которые напрямую рабо
тают с клиентами или на производстве. Следует продумать программу последовательного и быстрого
«каскадного включения» в реформу всей организации.
6.1.6 Упадок сил на стадии выполнения
В процессе реорганизации важно, чтобы руководство и сотрудники придерживались установлен
ного на предыдущихстадиях плана действий. Нужно ставить конкретные и осуществимые промежуточ
ные задачи.
Руководители не должны перекладывать ответственность и ослаблять контроль выполнения
работ, от них по-прежнему требуется пропагандировать преобразования и подавать пример другим.
При переходе к стадии реализации может произойти несколько предсказуемых спадов:
- постстартовая усталость — настоящие преобразования начинаются только на этапе исполне
ния. От руководителя во многом зависит, чтобы топ-менеджеры всех уровней реализовывали основ
ные преобразовательные инициативы;
- «самонадеянность середины пути», ослабление действий со стороны сотрудников и руководи
телей в процессе проведения работ на этапе реализации;
- «презумпция вечногодвижения», заблуждение со стороны руководителей исотрудников, что все
необходимые действия выполнены и больше преобразованиями специально заниматься не следует.
В отношении большей ориентации на потребности потребителей необходимо отметить, что в
течение многих лет руководители видели свою главную задачу в максимизации акционерной стоимос
ти. Но для самих акционеров лучше, если бизнес учитывает интересы потребителей. Невозможно
постоянно повышатьакционерную стоимость, потому что цена акций определяется ожиданиями акцио
неров. Равнение на акционерную стоимость никакой пользы акционерам не приносит. При правильном
подходе потребительская ценность продуктов становится приоритетом. Акционерная прибыль компа
ний. избирающих подобную тактику, как правило, выше, чем прибыль ведущих компаний, ориентиро
ванных на акционеров. Компании должны максимально полно отвечать запросам покупателей и
одновременно гарантировать акционерам, что они получат приемлемый (с учетом риска) доход.
Компании, которые не ориентированы в первую очередь на максимизацию акционерной стоимос
ти. могут получить большую прибыль, если их руководителям не нужно контролироватьожидания акци
онеров и они могут в большей степени сосредоточиться непосредственно на бизнесе.
6.1.7 Внедрение менеджмента знаний
Основной целью М3 является внедрение М3 как естественной части ежедневной работы каждого
сотрудника организации. Например, представляется необходимым обеспечить применение инстру
ментов ИТ. относящихся к М3, внедрение усвоенных уроков как неотъемлемой части каждого проекта и
рабочего потока, а также открытой культуры, ориентированной на знания. Однако, приступая к работе по
М3, нельзя ожидать, что все сотрудники будут работать так с самого начала. Вначале предприятия
должны понимать, что представляет собой М3. Имеет смысл внедрять М3 постепенно в небольшие
проекты, уделяя особое внимание тщательно выделенным темам.
Ниже приведена структура ПМ, адаптированная под потребности МСП в контексте М3. На каждом
этапе приведены примеры, устоявшаяся практика, полезные инструменты и т.д., которые содействуют
общему процессу внедрения М3 в МСП. Поскольку не всегда представляется возможным провести
однозначное разграничение между отдельными этапами, не исключаются дублирование и сходства
между инструментами, представленными на различных этапах.
Общая схема ПМ по М3 может включать пять этапов (возможны адаптации в различных контек
стах проекта, однако для сохранения общего характера следует воспользоваться приведенной ниже
схемой с соответствующими наименованиями глав (см. рисунок 3).
8