ГОСТ Р 57319—2016
Пример — Местная коммунальная служба выявила в своей деятельности пробел в знаниях, харак
терный для множества малых предприятий. Этап картирования позволил выявит ь, что большая
часть знаний предприятия находит ся в головах от дельных индивидов и нигде не задокументирована.
Эти лю ди являю т ся важными источниками информации и их знания подлежат анализу и оценке, но
могут быть потеряны, если не будут предост авлены для обмена. Поэтому необходимо обеспечить
возможност ь передачи ключевых знаний другим сотрудникам организации. Потенциальными метода
ми и средствами такой передачи знаний могут служить сторителлинг. изучение практических приме
ров, документ ированные процедуры, обучение и наставничество. Применение этих методов передачи
знаний (включая изучение документ альных ист очников и наставничество) позволило усоверш енст во
вать т ехнологию обмена знаниями в организации.
4 Управление знаниями вдействии: изучение практических примеров
4.1 Для чего надо собирать информацию о конкретных практических примерах
Практические примеры, рассматриваемые в разделах 5—9. получены от владельцев исотрудни
ков предприятий малого бизнеса, которые в ходе интервьюирования рассказывали истории, принадле
жащие их экосистеме знаний. В дальнейшем такие истории становятся мощным методом раскрытия
и передачи профессиональныхзнаний.
Практическиепримерыбывают, какправило, одновременноописательными, исследовательскими
и объяснительными, аорганизуемыеделовые интервью нацелены на сбор информации по следующим
аспектам:
- характер предприятия;
- различныеточки зрения о необходимости существования системы менеджмента знаний;
- текущеесостояние экосистемы знаний;
- идентификация ключевых проблемных вопросов;
имеющиеся возможности управления знаниями.
Ниже представлены сведения о пяти изученных практических примерах.
В разделе 5 рассматривается компания Diversified Portfolio Managers Limited (DPM), поставщик
услуг в финансовом секторе (недавно созданное развивающееся коммерческое предприятие, пред
оставляющее сетевые услуги).
В разделе6 фигурирует компания XXX Company, являющаяся контрагентом (работающее всвоей
рыночной нише коммерческое предприятие, в котором происходитсмена владельца).
П р и м е ч а н и е — Данный респондент пожелал остаться анонимным.
В разделе 7речьидето независимойнекоммерческой организации Golden EraAuto Racing ClubInc
(GEAR) no вопросам развития профессиональных сообществ.
В раздело 8 рассматривается компания Fyusion Asia Pacific Pty Ltd, которая предоставляет кон
сультативные услуги повопросам управления (коммерческое предприятие в рамкахсуществующих экс
портных рынков).
В разделе 9 рассматривается деятельность компании Polak Business Solutions Pty Ltd. предостав
ляющей услуги в сфере малого бизнеса (с ориентацией на частных предпринимателей и владельцев
малых предприятий).
По результатам рассмотрения практических примеров определены основные драйверы (движу
щие силы)для целей создания механизмов управления знаниями, представленные втаблице 3.
Т а б л и ц а 3 — Драйверы (движущие силы) знаний
Драйверы
Цель создания механизмов управления знаниями
Разделы, содержащие
описание
Определяющая роль
обществ
структур
Эффективное использование сетей, с помощью кото
и большое значение рых предприятия малого бизнеса получают возможность
профессиональных со приобщения к более богатому фонду знаний. Развитие
и сетевых системы деловых связей предприятия и расширение его
традиционных границ повышает уровень осведомлен
ности сотрудников и предприятия в целом
5. 7. 8.9
тирования и критическо
го анализа
печение возможности многократного использования зна
ний
Процессы докуменПредотвращение дублирования трудозатрат и обес6. 8
13