ГОСТ Р 57319—2016
Приобретение практического опыта способствует повышению уровня ответственности и компе
тентности персонала, атакжерасширяетфункциональныевозможностиорганизацииблагодаряформи
рованию внутреннего фонда экспертных знаний. Для успеха пилотных проектов требуется большое
терпение, гибкость мышления и готовность чутко реагировать на текущие проблемы организации. В то
жевремя, наэтапесоздания возможностейоткрываетсявозможностьприобретенияновыхкомпетенций
в области менеджмента знаний.
Поскольку любой предприниматель знает свой бизнес лучше, чем кто-либо другой, ему следует
подумать о том, какие обеспечивающие факторы и механизмы стимулирования следует попытаться
задействоватьдля усовершенствованиярабочейсреды обменазнаниямивсвоейорганизации.Для это
го следует решительно приступить к этапу создания возможностей, поощряя инновационные идеи и
креативное мышление.
Пример — Владелец небольшой региональной компании, специализирующ ейся в области управле
ния персоналом (HR), обнаружил, что штатный персонал выглядит на работе изможденным и находит
ся в рабочей обст ановке в постоянном напряжении. Это ощ утимо подрывало моральный дух
сот рудников, снижало производит ельност ь труда и подавляло их желание принимать участие в реали
зации каких-либо инновационных идей. Поэт ому владелец решил вменить сот рудникам в обязанность
тратить пару часов в неделю за счет фирмы на занятие тем. чего они по своей воле никогда не стали
бы делать: изучение иностранного языка, прогулки в рабочее время по пляжу. Таким образом, сот рудни
ки стали снимать с себя нервное напряжение и вносит ь посильны й личны й вклад в развитие организа
ционной культуры.
Приступая к внедрению системы менеджмента знаний, необходимо учитывать, что могут возник
нуть следующие проблемы (частые заблуждения):
- прием на работу новыхлюдей ивероятноесопротивление изменениям со стороны уже работаю
щегоперсонала. Вполневозможно, чтонеобходимостьиспользованияновыхзнанийбудетнаталкивать
ся на определенное противодействие. Воснове сопротивления персонала организации определенным
нововведениям обычно лежитстрах совершения ошибок или боязнь неизвестности, наряду с конфрон
тационным характером самого процесса приобретения новых навыков/умений. Здесь крайне
необходимоэффективное взаимодействие;
- потеря первоначального интероса по мере осознания того, что изменение организационной
культуры требуетдовольно много времени. Каждаяорганизация отличается уникальнойорганизацион
ной культурой, которая эволюционирует постепенно, по мере накопления опыта, расширения внутрен
ней экосистемы и интенсификации взаимосвязей персонала с бизнес-средой:
- необходимость выбора таких обеспечивающих факторов, которые в максимальной степени
отвечают существующим организационным возможностям, ее организационной культуре и содержа
тельнойстороне хозяйственнойдеятельности:
- необходимость одинакового внимания (баланса) ко всем четырем элементам экосистемы зна
ний (персоналу, процессам, технологиям и контенту) в части определения существующих пробелов в
знаниях.
3.4 Переход к полномасштабной реализации
Результатомэтапа создания возможностейдолжно стать всестороннее понимание организацион
ной культуры, бизнес-процессов, структуры, достижений инеудач. Определение работающихкомпонен
тов организационной культуры и смыслового содержания (контента) позволит сделать процесс
внедрения более результативным и эффективным.
Необходимо определить наличие у штатного персонала организации надлежащих навыков и ком
петенций. обеспечивающих эффективное использованиеновыхзнаний. Вполне возможно, что потребу
етсяобучениеили переподготовка персонала иповышениеобщегоуровня знаний. При переходекэтапу
применения на практике важно также выявлять и устранять барьеры для внедрения новшеств. От
сотрудников при этом требуется ответственное отношение и определенный энтузиазм, который был
свойствен им в начале разработки.
Одним изважнейшихдействий наэтапе применения напрактике являетсяустановление показате
лей результативности, которые могутвыражаться вколичественной или качественнойформе. Это могут
бытьцелевыезначения, поддающиеся измерению, или неявныекачественныеоценки: например, укреп
ление морального духа персонала или улучшение взаимоотношений с клиентами. Важно помнить, что
менеджментзнаний само посебе неявляется конечной целью. Результатом менеджмента знаний явля
ются улучшенные показатели бизнес-деятельности предприятия.
12