ГОСТ Р 53647.9—2013
3.3 Общие характеристики кризисов
Кризисы связаны с очень сложными проблемами, все последствия и характер которых могут
быть вначале неясны. Каждое возможное решение может иметь тяжелые последствия.
Руководители могут выбрать «наименее худшее» решение и решать (или. по крайней мере,
признать и принять) фундаментальные стратегические дилеммы. Это значит, что за любой выбор су
ществует наказание и нет идеального решения.
Кризисы могут создать ситуации, угрожающие фундаментальным нормам, репутации и ценно
стям организации. В таких случаях лидерство является важной силой в стабилизации ситуации для
персонала, клиентов и репутации организации.
Кризисы предъявляют особые требования к руководителям и их группам поддержки, в то время
как они уже могут быть под давлением недостатка времени и тщательной проверки. Руководители
должны обеспечить, чтобы их планирование учитывало потребность сохранения высокого уровня
ин тенсивности ответного действия. Они также должны предвидеть нужды персонала, работающего
на высоких уровнях производительности и. возможно, находящегося под воздействием стресса.
Необходимо отметить, что инциденты и кризисы не влияют на нормы безопасности и здраво
охранения и обязанность соблюдать осторожность. Они действительны всегда.
Кризисы зачастую заставляют организации пересматривать, изменять и защищать свой выбор,
политику, культуру и стратегии, возможно, под наблюдением общественности и СМИ. Однако они мо гут
предоставить новые возможности и выгоды для организации при их надлежащем регулировании.
Даже если считается, что организация виновата и достойна порицания, демонстрация доброде
тели, целостности и сострадания могут в некоторой мере компенсировать ущерб, нанесенный ее ре
путации и положению. Надлежащий менеджмент в условиях кризиса может продемонстрировать по
ложительные качества организации и укрепить ее репутацию.
Отрицание, страх и/или беспечность со стороны высшего руководства увеличит уязвимость ор
ганизации. затруднит реагирование и снизит ее способность восстановиться от воздействий кризиса.
Если кризис очень серьезен, организация не сможет остаться в той же форме, как бы удачно он не был
разрешен.
Нужно ожидать появление ложных восприятий, сплетен и сообщений неточных сведений и про
тивостоять им. не умаляя стратегического направления, приоритетов и целей ответного действия.
Восстановление может предоставить возможность обновить организацию и выдвинуть долго
срочные планы развития. И. наоборот, оно может привести к приостановке определенных типов биз
неса.
Вывод довольно ясен. Восстановление:
a) должно быть начато, как можно скорее;
b
) с самого начала должно обладать стратегическим направлением;
c) фактически создает стратегические возможности.
Кризисы не всегда предполагают прямые угрозы здоровью, имуществу и активам. Однако они
почти всегда создают трудности для репутации и бренда организации, даже если всего лишь через
необходимость продемонстрировать устойчивость и эффективное лидерство.
Кризисы быстро принимают политический характер и становятся объектом наблюдения СМИ и
общественности. Это расширяет и усложняет среду, которую лица, управляющие кризисом, пытаются
понять и изменить.
Успешный менеджмент в условиях кризиса иногда предполагает выход за рамки нормальных
«правил» организации или ее деловой среды. Кризисы часто опровергают ожидания, принятые при
частными сторонами и широкой общественностью как не требующие доказательств.
Показатели деятельности организации в рамках менеджмента в условиях кризиса и ее видимая
готовность могут подвергнуть высшее руководство пристальному вниманию общественности. По
следствия в личном, профессиональном и организационном плане могут быть существенными.
Кризисы могут быть настолько особенными, что нельзя сделать никаких предположений о спо
собностях персонала (о стаже, звании или опыте) управлять ими и вывести из них организацию. Бес
печность. недостаточная подготовка и ложный оптимизм гарантируют провал.
Рекомендации к 3.3
5. Трудности менеджмента в условиях кризиса делают особенно важными подбор, обучение и
развитие персонала, который будет направлять и поддерживать деятельность. Необходимо осознать
их важность и тщательно управлять процессами отбора, обучения и развития.
6. Нельзя делать никаких предположений о способности лиц выполнять роли в менеджменте в
условиях кризиса вне зависимости от их ранга. Частью процесса планирования является определе ние
лиц за пределами обычной управленческой цепочки, обладающих навыками, которые могут по мочь
процессу менеджмента в условиях кризиса, а также определение процедур для содействия их
включения в цепочку, когда возникнет кризис.
3