ГОСТ Р 53647.9—2013
Все оценки рисков, планы и решения включают предположения, поэтому они неизбежная часть
подготовки и реагирования на кризис. Риск заключается в том. что предположения могут быть невер
ными, непонятыми, необъясменными. непроверенными и не разделяться командой менеджмента.
Поэтому рекомендуются следующие действия в отношении предположений на любых стадиях
менеджмента в условиях кризиса.
a) Найти: авторов, экспертов и тех. кто заинтересован в предположениях: выявить все предпо
ложения и создать условия для того, чтобы их можно было заметить и оценить. Даже тогда, когда
предположения кажутся давними и «безопасными», этому предположению (казалось бы надежному,
устоявшемуся) нельзя верить.
Предположения о ценности также нужно обсудить, поскольку могут быть разные мнения о цен
ности предположения и о его приемлемости.
b
) Выявить: там. где нужно сделать предположения, они должны быть представлены явном ви
де; самыми опасными являются предположения скрытые и неявные.
c) Категорирование: важно систематически рассматривать природу обнаруженных предположе
ний.
d) Насколько критично предположение? Используя техническую аналогию, некоторые предпо
ложения могут быть более «тяжеловесными», чем другие, и их неверность может привести к сбою
стратегии, плана или другой деятельности. Важно установить, какие предположения являются цен
тральными в плане или деятельности, отказ от которых мог бы иметь наибольшие последствия. Дру гие
предположения будут менее значимыми и поэтому не заслуживают исчерпывающего анализа.
e) С чем связаны предположения? Важно определить, связаны ли предположения с «пробле
мой» (риском или другим стимулом, требующим организованного ответного действия) или с «реше
нием» (набором мер. требуемых для решения проблемы, как она была понята).
0 Тестирование предположений, где это возможно: некоторые предположения могут быть и
должны быть тщательно протестированы, где это возможно. Другое предположения труднее тестиро
вать, но нужно искать все имеющиеся доказательства, которые могут помочь в проверке их соответ
ствия и надежности. Главное, противостоять возможным последствиям неверного предположения и
досконально их проанализировать. Результаты могут быть неприятными, но их нужно признать.
д) Запись и распространение: в интересах аудита и прозрачности вся информация о предполо
жениях должна быть доведена до сведения пользователей и всех тех. кто заинтересован в выполне
нии плана или деятельности. Нужно помнить, что скрытое - означает опасное, и что при изменении
обстановки и знаний выявленные предположения могут постоянно контролироваться.
Измененный текст из: Инструменты принятия решений для менеджмента в условиях кризиса и
менеджмента рисков. - Коллегия по чрезвычайному планированию кабинета Министров. Не издано.
4.11 Выводы
Положения пп. 4.1: 4,2; ... 4.10 служат кратким введением к некоторым инструментам и мето
дам. помогающим создавать ситуационную осведомленность и излагать ее в ИЗ. Официальные ме
тоды очень полезны в интересах качества, согласованности и последовательности.
Персонал должен обучаться их применению, знакомиться с ними в ходе моделирования и уче
ний. основанных на сценариях, желательно проводимых на работе или объекте, который будет ис
пользоваться в условиях кризиса. Опросы, анализы учений и реальных событий должны рассматри
вать их пригодность для целей инструментов и изменять их при необходимости.
Внедрение этих мер может показаться тяжелой задачей. Но нужно помнить, что эффективные
структуры и процессы менеджмента в условиях кризиса не могут быть созданы за день. Они требуют
разработки, вложений и проверок, если нужно получить уверенность в их способности функциониро
вать, когда необходимо.
Выгоды очевидны. Они включают в себя систему, которая предлагает для хаотических ситуа
ций модель и процессы подходящего порядка. Это будет полезно для ответного действия, ускорит
его и даст чувство дисциплины и ясную цель лицам, пытающимся им управлять.
Это желаемая цель, учитывая способность кризисов стать испытанием для лучших организа
ций. Он также освободит творческий потенциал команды менеджмента в условиях кризиса и позволит
им сконцентрироваться на решениях при уверенности, что все желаемые процессы работают.
Рекомендации к 4.5, 4.6, 4.7, 4.8, 4.9, 4.10 и 4.11
22. Необходимо создать и обучить группу информационного менеджмента, поддерживающую
лиц, принимающих решения, в условиях кризиса.
23. Лица, принимающие решения, при проведении совещаний (брифингов) и осуществлении
руководства должны тренироваться в создании общей для всей организации ситуационной осведом
ленности. формулировании ее в ИЗ и ведении оперативной записи.
24. Принимается и используется набор инструментов создания и развития ситуационной осве
домленности для достижения общности процессов.
14