ГОСТ Р 53647.9—2013
Это значит, что необходимо создать группу информационного менеджмента, представляющего
множество подразделений, и обучить ее по дисциплинам ситуационной осведомленности. Основной
результат его деятельности - это ИЗ.
Лидером этой группы должен быть старший менеджер, который пользуется доверием всех
участвующих в менеджменте в условиях кризиса и может эффективно информировать и консульти
ровать на стратегическом уровне организации. Подразделения должны быть подготовлены в разра
ботке сводок для информационного менеджмента.
Разработка ИЗ не должна занять много времени при условии, если:
a) команда обучена, подготовлена, их системы сбора информации и отчета установлены и про
верены:
b
) их поддерживают стандартные рабочие процедуры, следующие за выполненными процеду
рами менеджмента в условиях кризиса.
Возможные потери времени, вероятно, могут быть компенсированы с помощью списка приори
тетов. составленного с учетом ущерба, который может быть нанесен себе из-за поспешного реагиро
вания на непроверенную и неверно оцененную информацию.
На раннем этапе кризиса может быть нехватка надежной информации, поэтому руководителям
не следует ожидать, что первое ИЗ в условиях кризиса будет изобиловать достоверной информаци
ей.
Важно понять, что природа, размер и уровень детализации ИЗ будут результатом нескольких
факторов, включающих:
a) время, имеющееся для ее создания:
b
) количество фактически доступной информации;
c) оценку менеджером того, какой уровень детализации и тип информации нужен или запрошен
лицами, принимающими решение.
4.9 Поддержка лиц, принимающих решения
Разработка ИЗ не должна замедлять процесс принятия решения. Размер, объем и детализация
доклада должны варьироваться в соответствии с требованиями ситуации.
На раннем этапе реагирования информации может не хватать; и лицам, принимающие реше
ния. всем равно нужно знать как можно скорее, что доступно, что может быть подтверждено и что яв
ляется докладом или слухом. Поэтому раннее ИЗ может быть очень кратким.
На дальнейших этапах при развитии рабочего ритма и меньшего давления времени ИЗ может
расшириться в содержании и назначении, так как становится доступно больше информации, могут
проводиться более детальные анализы и исследования. Необходимо помнить, что потребности лиц,
принимающих решения, меняются и что ряд факторов может влиять на их желание получить больше
деталей в любое время.
ИЗ нужно рассматривать как гибкий инструмент, поэтому не существует никакого образца. Как
только это осознается, преимущества ИЗ как динамичного, гибкого инструмента поддержки решений
становятся очень убедительными.
ИЗ не заканчивается на самом себе. Необходимо всегда помнить, что его цель - это поддержка
лиц. принимающих решение, и облегчение их выбора. Если существует непропорциональное внима
ние на его создании и совершенствовании, появляется риск снижения темпов реагирования.
Разработка и распространение ИЗ должно определяться потребностями тех. кто осуществляет
менеджмент в условиях кризиса, а не наоборот. ИЗ должна являться лучшим выражением ситуаци
онной осведомленности и быть создана на основе доступной и возможной информации на момент,
когда она необходима. Она должна быть утверждением того, что известно, и как это знание интерпре
тируется разными департаментами, влияющими на ИЗ.
4.10 Решение дилемм
Кадрирование и деконструкция (выявление скрытых значений, общественных тенденций) стра
тегических дилемм являются той поддержкой, которую может обеспечить ячейка менеджмента ин
формации и которая должна быть включена в ИЗ.
Рациональные модели принятия решений склонны фокусироваться на создании альтернатив,
оцениваемых и сравниваемых для поиска лучшего решения. Однако, как уже говорилось, большин
ство решений менеджмента в условиях кризиса основаны не на четко определенных альтернативах и
должны приниматься в ситуациях, не приносящих четких решений. Они часто основаны на уступках
или «менее плохих» вариантах, что отражает дилеммы, связанные со стратегическими выборами в
сложных системах.
Некоторые возможные виды стратегических дилемм приведены на рисунке 2.
12