ГОСТ Р 53647.9—2013
a) бдительность в отношении возможности сбоев и отсутствие беспечности в отношении своей
способности избегать кризисов. Когда кризисы случаются, тщательно исследуются все сбои. Делают ся
и сразу же применяются на практике выводы.
b
) признание и отражение во всех стратегиях, планировании и действиях сложности и неотъем
лемые риски систем, бизнеса и окружения.
c) постоянная осведомленность высшего руководства о практических реалиях деятельности,
ведущейся на переднем крае.
d) наличие осознанного чувства общей цели; все части организации свободно и активно обме
ниваются информацией в сознательной попытке способствовать устойчивости.
e) демонстрирование намеренной и открытой приверженности к устойчивости. Это отражается
в высоких стандартах обучения и в акцентировании на гибком и креативном решении проблем на
всех уровнях.
0 готовность считаться с результатами любых экспертиз независимо от официальной иерархии
руководства. Поэтому иерархии контроля могут выравниваться и снова восстанавливаться. Это обес
печивает плавное переключение между нормальной и кризисной моделью. Младшие менеджеры и
операторы уполномочены (и обязаны) действовать соответственно и независимо при угрозе кризиса.
д) поддержка и развитие данных свойств, способствующих укреплению устойчивости к кризи
сам. реагированию на них и восстановлению после кризисов.
Рекомендации к 3.4, 3.5, 3.6, 3.7 и 3.8
8. Необходимо обратить внимание на различные потенциальные источники кризисов, включая
склонность организаций порождать их вследствие накопления систематических уязвимостей.
9. Систематическая точка зрения применяется для исследования источников, развития и влия
ния потенциальных или реальных кризисов.
10. Нельзя поддаваться искушению списать кризис на единственный причинный фактор. Необ
ходимо рассматривать кризис как симптом систематической слабости организации, и это должно
стать объектом исследования.
11. Должны внедряться сканирование горизонта и дисциплины анализа, основанного на внут
ренних системах.
12. Необходимо учитывать то. как уязвимости к кризису накапливаются в системе.
13. Нужно подвергать сомнению предположения об устойчивости организации и бороться с
установленными уязвимостями, представляющими недопустимый риск. Нужно поощрять диалог внут ри
организации, чтобы уязвимости разных ее частей могли быть проанализированы и отрегулирова ны.
14. Создание устойчивости и смягчение уязвимостей необходимо рассматривать как аспекты
нормального бизнеса со стратегическим направлением, а не сосредотачиваться на реагировании на
кризис.
15. Нужно установить строгие стандарты и объективность в отношении вынесения уроков из
кризиса или несостоявшихся происшествий. Ни личная, ни корпоративная репутации не должны пре
пятствовать обязательству достижения подлинного обучения и увеличенной устойчивости. Необхо
димо обратить внимание на применение соответствующих сторонних кураторов в данных процессах.
3.9 Возможные препятствия на пути к успеху
Препятствия успеху в достижении высоких уровней устойчивости могут включать следующее:
a) Неизменные основные убеждения, ценности и предположения. Будет трудно оспаривать эти
нормы, если организационная культура не поощряет креативное мышление и частную инициативу.
b
) Ошибочные рационализации и убеждения, основанные на отрицании, в отношении кризисов.
Включают скептицизм о вероятности и значимости кризисов, неуверенность по поводу частных обяза
тельств в их отношении и беспечность по поводу способности справиться с ними.
c) Неспособность определить и использовать уроки, полученные в результате кризиса, воздей
ствовавшего на эту или другие организации.
d) Организационная культура, где признание ошибок, обнаружение скрытых сбоев, критический
анализ систем или действий руководства приравнены к предательству или разрушающему поведе
нию.
е) Отвлечение путем поиска и обвинения лица, на которого возлагается ответственность за чу
жие просчеты, вместо осуществления систематических улучшений.
f)Недостаток обучения, ресурсов или поддержки. Причиной этому могут стать низкие уровни
приверженности высшего руководства к менеджменту в условиях кризиса.
д) Неспособность уделить должное внимание человеческому аспекту менеджмента в условиях
кризиса, особенно благополучию персонала и лиц, затронутых кризисом.
Информационный блок 2 - Доводы в пользу системы менеджмента в условиях кризиса
6