ГОСТ Р 54874—2016
21
Если первый уровень дает МЗ лишь временные полномочия, то второй уровень повышает вероят-
ность того, что МЗ будет продолжать играть важную роль в деятельности организации.
Пример — Ряд мероприятий по реструктуризации государственного сектора Великобритании
(например, мероприятия, которые были предложены для повышения эффективности работы государ-
ственного сектора) предоставляет широкие возможности для применения методик МЗ с целью смяг-
чения последствий этой реструктуризации. В свою очередь, это будет создавать пример закрепления
за МЗ постоянного места в области компетенций в организациях государственного сектора.
Твердая позиция, заложенная в стратегическую программу организации, поможет специали-
стам — практикам в области МЗ получить необходимую поддержку от руководящего состава организа-
ции, отсутствие которой часто считается барьером для успешного развертывания МЗ.
4.7.3 Факторы успеха при внедрении менеджмента знаний в деятельность организаций
После того, как деятельность в области МЗ признана на уровне организации и получила положи-
тельную оценку, коллективам, работающим в этой области, необходимо убедиться в том, что они оказа-
ли максимальное воздействие (часто с использованием довольно скромных ресурсов) на деятельность
организации. В представленных ниже материалах приводятся следующие рекомендации.
1 Стратегическая значимость (strategic relevance). Улучшены ли конечные результаты выполне-
ния стратегии за счет увеличения числа консультаций или обмена передовым опытом для достижения
максимальной эффективности деятельности организации? Ответом на этот вопрос могут стать успеш-
ные инициативы в области МЗ, которые ассоциируются с конкретной целью, непосредственно или кос-
венно связанной со стратегическими целями, намеченными организациями государственного сектора.
2 Ориентация на клиента (customer focus). Коллективам, успешно работающим в области МЗ,
удалось привлечь к своей деятельности по выявлению проблем и поиску их возможных решений дру-
гие группы и функциональные подразделения организации, которые также имеют отношение к этим
проблемам. После инициализации проекта их необходимо реализовывать в тесном сотрудничестве с
владельцами процессов других функциональных подразделений, причем последние всегда должны
сохранять максимальную ответственность и права собственности на проекты по МЗ. Все это означает,
что успешно работающий коллектив по МЗ, по сути, является высококвалифицированным поставщиком
услуг, а не отдельным функциональным подразделением.
3 Работа в качестве посредника инноваций (act as innovation agent). Коллективы, успешно рабо-
тающие в области МЗ, стремятся позиционировать себя в качестве посредников инноваций, которые
привносят в организации новые решения, выполняют пилотные проекты и тестируют эти решения сна-
чала в масштабах небольших подразделений, а затем распространяют их на всю организацию.
4 Сотрудничество (collaboration). Учитывая свои несколько неопределенные обязанности, кол-
лективы, успешно работающие в области МЗ, должны хорошо интегрировать свою деятельность в де-
ятельность других функциональных подразделений организации. Принятие современных принципов
МЗ может значительно повысить ценность для других, работающих более традиционными методами
функциональных подразделений, предназначенных например для обучения, подготовки кадров и под-
бора персонала, особенно с точки зрения преемственности, управления потенциалом сотрудников и
личностного роста.