ГОСТ Р 54876—2011
движение к культуре обмена знаниями становится более активным. Если же опыт не оправдывает воз-
ложенных надежд, оказывается более трудным, чем существующие методы, или, другими словами,
бесполезным, он будет рассматриваться как вредный.
Иногда внедрениям ИT не уделяется достаточной культурной поддержки для обеспечения успеха
на уровне группы и на индивидуальном уровне. При оказании поддержки такое внедрение может при-
вести к хорошим результатам.
Пример — Компания по программному обеспечению является хорошим примером того, как тех-
нология может поддержать внедрение программы по МЗ. При обмене знаниями, который стал усто-
явшейся практикой, широко принятой компанией, не исключались по-прежнему случаи, когда знания не
обязательно были доступными. Формализованное средство сбора и обмена знаниями имело большое
значение, поэтому база знаний, включенная в закупленное программное обеспечение и интегрированная в
метод Know-Net (Know-Net «Сеть знаний» является инициативой европейской комиссии, направлен-ной
на популяризацию и обеспечение работы сетей знания в развивающихся странах для общего раз-вития
человека через объединение информационной и коммуникационной технологии и дистанционное
добровольное участие), который обеспечивал доступ через Интернет, помогла разрешить возникшую
проблему.
8 Краткий обзор ключевых пунктов познания
Для эффективного использования знаний ими необходимо обмениваться, что зависит от отноше-
ний между индивидуумами и группами. Движение к культуре, ориентированной на знания, требует как
макроменеджмента (программы и политика, внедряемые в рамках всей организации), так и микроме-
неджмента (принятие мер с учетом субкультурных и индивидуальных отличий). Более высокий уровень
доверия и доверительности содействует ускорению потоков знания. Нужно также обеспечить компетен-
цию, необходимую для МЗ.
В широком смысле вся организационная основа может быть рассмотрена как система стиму-
лирования, которая мотивирует или демотивирует сотрудников на поиск новых разумных форм пове-
дения, отвечающих требованиям МЗ. Качество программы по МЗ может быть обеспечено только при
учете специфических производственных процессов, инструментов и усвоенных способов действия и
мышления в различных субкультурных системах организации. Все эти аспекты могут влиять на выбор
меры по МЗ и на выполнение программы по МЗ. Если заинтересованные сотрудники привыкли к обмену
информацией с глазу на глаз, например, в обстановке конфиденциальности в рамках процесса раз-
работки продукта, структурированная база данных не может быть наиболее эффективным решением,
обеспечивающим повышение эффективности при обмене таким специфическим видом знания. Наи-
более эффективным выбором может стать создание сообществ по темам.
Эффективность зависит от таких культурных аспектов, как мнение персонала об индивидуаль-
ности сотрудника, опыте работы с предыдущими компаниями, проектами по смене процессов, про-
граммами качества и другими инициативами по изменению. Такой опыт может привести как к созданию
барьеров, так и к стимулированию изменения с пониманием того, что это индивидуальный или коллек-
тивный настрой на определенную реакцию на определенный способ осмысленного изменения. Если
члены группы не доверяют сообщениям руководства высшего звена, содержащим стратегические за-
явления, и тому, что они будут влиять на политику организации, определяющую производство продукта, в
этом случае действия по внедрению МЗ должны проводить энтузиасты, которые могут обеспечить
доверительность через принятые ими меры.
В таблице 3 приведены аспекты и вопросы, оцененные как низкая и высокая компетенция при
внедрении программы по МЗ.
Таблица 3 — Перечень аспектов и вопросов, оцененных как низкая и высокая компетенция при внедрении про-
граммы по МЗ
Низкая компетенция
Высокая компетенция
22
ПунктАспект
2Барьеры для
знания
Барьеры не признаются и поэтому
немногие компетенции и процессы
применяются для управления ими
Барьеры были исследованы и рассмо-
трены с должной компетенцией и с приме-
нением процессов