ГОСТ Р 54876—2011
Пример — Коммерческий разработчик создал сильную клиентскую базу и в результате настой-
чивого пожелания клиентов расширил услуги, стал предлагать графический дизайн и менеджмент
сайта, наняв для этой цели четырех сотрудников. Книга заказов и клиентская база неуклонно росли,
только поставка была ненадежной. В результате он обнаружил, что стал работать 16 часов в день. В
результате обучения и подготовки выяснилось, что делегирование полномочий затруднено, по-
скольку он привык работать в соответствии с очень высокими стандартами, а его сотрудники были
менее привержены общему делу и оказались менее способными. Обучение и подготовка также позволи-
ли создать четкую картину его собственного места между жизнью и работой.
Была проведена оценка знаний, препятствий и его собственной компетенции, а также професси-
ональных навыков, которые он должен был развить, и методов применения существующих профес-
сиональных навыков, отвечающих в большей степени ожиданиям сотрудников. Изменение его мнения о
риске и развитие его эмоциональных способностей таким образом, чтобы сотрудники сами хоте-ли
полностью раскрыть свои таланты, особенно в областях, в которых они были более опытными, чем
он, позволило обеспечить более высокую степень удовлетворения и сократить количество рабо-чих
часов за счет повышения эффективности, более высокого уровня доверия и сокращения степени
управления. Было выполнено больше заказов с установленным пределом сроков, а область деятель-
ности и качество работы улучшились, также как и работа низшего звена.
5.2 Руководство
Стиль руководства, распространяющийся на специфическую рабочую ситуацию или работу, соз-
дает климат, в котором люди работают. Этот климат непосредственно воздействует на производитель-
ность низшего звена, что, в свою очередь, влияет на рост, продажи, продуктивность, эффективность и
потребительские услуги.
Пример — Директорами было сделано предложение по выделению определенного времени для
развития неформальных нецелевых сессий, на которых бы рассматривались различные возможности.
Предложение директоров включало выделение 10 % времени каждого сотрудника на рассмотрение но-
вых идей, чтобы люди могли создавать группы, которые, по их мнению, являются целесообразными.
Условием директоров было предоставление максимум 10-минутной информации выступающему по до-
стигнутым успехам.
Существует четкое и ясное различие в роли, которую играют менеджеры и руководители (хотя
роль может быть интегрирована в одном человеке). Руководители должны обеспечить установление
цели, направления и поведенческих ролевых моделей. Они обмениваются идеями с членами предпри-
ятия, общаются и слушают их, доводят до сведения проводимую ими линию и улавливают настрой со-
трудников на понимание направления деятельности предприятия. Такие действия имеют важное значе-
ние на всех уровнях в организации, однако их воздействие напрямую зависит от занимаемой должности
руководителя. Чем выше должность, тем значимее воздействие. Руководство занимается осмысленной
интерпретацией видения предприятия и поставленной задачи, находящей отклик у сотрудников. Ме-
неджеры обеспечивают руководство производственной деятельностью и представляют предложения
по корректирующим действиям. МЗ скорее ориентирует людей на выполнение определенных действий,
чем направляет их; следовательно, менеджеры должны иметь профессиональные навыки и компетен-
цию, обеспечивающие создание климата, содействующего созданию, обмену и применению знаний, то
есть более широкую основу лидерских профессиональных навыков.
5.3 Доверительность
11
Было установлено, что доверительность индивидуумов (особенно экспертов) в рамках сообще-
ства имеет основное воздействие на тех, кто реагирует, и качество их реакции.
Доверительность прочно увязывается с доверием и качествами руководства, уже признанными
как основополагающие для организации, ориентированной на знания:
- высокая степень доверительности и надежности означает, что, если вы даете совет или выно-
сите решение по вашей области вероятного опыта, они основываются на уверенном знании предмета
рассмотрения или здравом смысле;
- люди в организации знают, что когда вы говорите, что что-то произойдет, это произойдет;
- люди в организации знают, что когда вы говорите, что что-то не произойдет, это не произойдет;
- люди согласны с тем, что у вас есть необходимое решение, профессиональные навыки и инту-
иция, обеспечивающие вам способность правильного выбора между тем, что должно произойти и что
не должно;